刘 洋

(河北大学 河北 保定 071000)



中小企业内部控制研究
——以H公司为例

刘 洋

(河北大学 河北 保定 071000)

随着全球经济一体化进程的加快，内部控制的概念正在被越来越多的企业理解与接受。尤其是在经历了国内外不断出现企业危机与财务丑闻的案例之后，注重风险控制的思想己经在全球范围内植根于众多企业经理人的管理理念中。本文基于对内部控制理论的探索，为了更好地实现内部控制目标，有效降低企业运营风险，规范企业运行的效率与效果，本文通过对案例H公司的内部控制现状进行研究分析，提出案例公司在内部控制方面存在的问题，并就问题原因进行分析，为中小企业实现内部控制基本目标提供了有力的支撑和保障。

内部控制；风险管理;H公司

一、H公司简介

H公司从2010年底开始筹备，2011年12月注册成立，2012年5月正式运营。H公司提出新交易模式，解决行业商速发展中存在的问题，提供继续成长的源动力，更好地服务实体经济。H公司历经5年的发展，截止2017年4月底己拥有超过12000家机构客户，客户数达到38.4万人，累计交易金额突破3.2万亿元，H公司员工人数为221人，2016年主营业收入为30167151.47元，符合国家相关部口对中型企业的划分标准，企业性质为有限责任公司。根据内部控制发展阶段划分，H公司处于成长期与成熟期之间。

二、H公司存在的内部控制与风险管理问题

内部控制是现代公司治理不可或缺的重要环节，在新的经济形势下，对于企业发展具有相当重要的意义。H公司侧重于企业外部环境的梳理，而忽视了内部各环节、各岗位的牵制；侧重于经营环节的程序控制，而忽视了企业整体的协调；侧重于内部控制的制度学习，而忽视了执行制度的人的素质提高；侧重于对货币、实物的控制，而忽视了企业文化环境的建设等。

1.内部控制目标设定不合理。大多数企业的内部控制目标，大多属于低层次的目标，包括会计信息的质量、法律法规的合理遵循等，忽视企业整体战略规划和风险管理，导致企业的内部控制目标缺乏风险防范意识，与企业长远发展战略脱节。H公司目前最主要的战略目标是如何在现在＂互联网+金融＂概念兴起的大环境下脱颖而出，将更多交易品种纳入交易范围，提升交易品种的多元化，从而达到利润最大化的目的。

2.内部环境不够完善。控制环境是施行内部控制的基础和前提，但是目前H公司部分高层风险管理意识贫乏，组织结构设置不合理，内部审计不够独立性和权威性，没有成熟的企业文化，这些内部控制环境奈乱的现象势必会造成企业内部控制基础薄弱。H公司虽然有董事会，但很多时候都是一言堂。

3.控制活动不到位。控制活动是内部控制至关重要的一步。总体来说，H公司的内部控制活动的设计不全面且细化程度不高，控制活动各环节间缺乏连贯性和衔接性，在设置内部控制时偏重于事后控制，在部分事项执行过程中也不按规定程序办理，使内部控制制度失去应有的作用。

4.缺乏对企业内部控制的有效监督。首先，企业对内部控制制度执行的考核力度不足。我国目前没有统一企业内部控制信息披露的要求与标准，很大程度上导致企业在内部控制信息披露只是走过场。H公司也没有建立完善内部控制的考核体系，虽然对于员工有相应的绩效考核，但并没与企业的内部控制管理相挂钩。其次，内部审计客观性性与权威性不高。内部监督的职能部口作用不大。H公司虽然设置了审计部门，但继2014年7月两位员工相继离职后，审计部门一直属于闲置部门，直至去年6月才招聘了一位审计经理。即使是在前两位员工在职的时候，也并未对公司内部控制进行审计、设计和构建，仅仅是对OA系统流程进行了规划审核，制定了部分公司管理制度，当然也正是有了这些内部制度以及OA系统的运作才能使得公司即使发展速度飞快，也能正常经营下去。

三、完善H公司内部控制体系的建议

在改造企业内控建设的过程中，秉承适应性、制衡性的原则，寻求符合企业实际需求的内控体系建设方法。针对中小企业内控制度不足、内部控制体系薄弱等现状，应秉承适应性、制衡性的原则建立以风险为导向的内部控制体系，建设过程中应注重以下方面：

1.建立战略目标与风险按制平衡的内部控制体系。企业制定战略目标在风险管理的基础上，找到识别风险战略的平衡点，确保战略目标顺利实施。关注战略目标的指引，运用恰当的风险管控的手段，就为企业内部控制奠定了良好的基础，有利于企业向规范化方向发展。

2.上行下效，全员参与，创建企业文化。内部控制是贯穿决策、执行和监督的整体过程，是对企业经营的现在所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位控制，不单单是某一个层面和人员的责任，毎个人都要站在管理者的角度想问题，群策群力。全员参与也要注重决策层、管理层和內部控制执行人员授权程度的把握，对不同的控制环节授予不同的管控权限，才能使内部控制体系的有效运行。将内部控制在公司内形成一种文化，提高员工内控意识，细化每个流程的标准，创建积极正面的企业文化。

3.坚持重要性原则，建立核心导向的内控管理体系。内控建设是在全面控制的基础上，识别关键的业务环节，关注高风险区域，即要公司核心板块为基点，建设核心导向的内控管理体系。如财务管控为核心的企业，在财务管控上融入内部控制体系，梳理内控风险，实现体系融合的同时提升了成本效益。这样不能进增强了日常工作的运行效率，也能强化内控管理意识。

4.与企业自身发展结合，内控建设符合公司实际运行

在众多体系的建设中经常出现内控管理体系同企业管理实践脱节的现象，严重影响了内控体系的有效运行，増加了管理成本同时也降低了效率，阻碍了企业战略发展目标的实现。要解决此问题，必须从人员意识和管理实践两个层面入手，以管理过程为着力点，坚持理论联系实际，将内控管理规范的要求同企业管理实践相融合，充实企业的经营管理，改善企业的经营绩效。

对于中小企业，其内控的构建并不能完全照搬国家法律法规规及大型企业成功的内部控制制度，而是应该根据自身发展情况，制定适合自身企业持点发展的内部控制管理方法，与实际运行相结合，并在内部控制的实施过程中，不断地实验与完善。通过本文对H公司的内控研究，希望包括H公司在内的中小型企业在注重企业如何迅速发展，如何提高经济效益的同时，能够也更多的关注到内部控制制度对于本企业建设的重要性。只有对企业来说健康有效并能够实际运行的内部控制制度才能够保障企业在发展的道路上越走越远，越走越社大。

[1]罗勇.企业內控控制规范解读及案例精析.上海立信会计出版社.2009:P23-24

[2]林钟高.郑军.基于契约视角的企业内部控制研巧.会计研究.2007，(10)：P53-61

[3]石晓梅，冯耕中.大宗商品电子交易市场关键风险识别研究：基于实证的探讨.管理评论.2010,(12)：P56-61

[4]方红星，金玉娜.公司治理、内部控制与非效率投资：理论分析与经验证据.会计研究.2013，(7)：P63-97

刘洋(1993.05-)，女，满，河北省唐山市丰润区，河北大学，硕士研究生。