中国企业运用丰田生产方式的研究

2017-04-15岳新阳

福建质量管理 2017年3期

关键词：丰田培训生产

岳新阳丛洋

(中国海洋大学山东青岛 266000)

中国企业运用丰田生产方式的研究

岳新阳丛洋

(中国海洋大学山东青岛 266000)

丰田生产方式作为先进生产制造系统的代表，被众多企业所模仿。本文通过对中国企业在学习丰田生产方式所面临的问题，然后结合相关问题给学习丰田生产方式的中国企业提出相关对策。

丰田生产方式；中国企业

丰田生产方式是当今世界上最先进的生产管理模式之一，被誉为“改变世界的机器”。丰田之所以能够一枝独秀，就在于其本着“低成本、高效率、高质量生产、最大限度满足顾客需求”的宗旨，为客户提供更好的产品。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”，二是要以“满意的价格”为客户提供产品。丰田通过“自动化”与“准时化生产”,进行持续改善，开创了全新的生产管理模式—一丰田生产方式。

一、我国企业学习丰田生产方式时所面临的问题

对众多企业来说，丰田生产方式及其对提高企业生产率的奇效是有目共睹。国内许多企业也实行过丰田生产方式，但未能取得明显效果。究其原因，笔者认为有以下几条。

首先，企业最高经营决策者对进一步推行TPS的支持力度不足。中国企业没有坚持一把手工程，领导只布置、少检查、不到现场。企业领导不应该只是领导、布置与检查，更重要的是要参与其中。领导者参加学习，参加讨论，参加实施，参加发现问题，参加解决问题，特别关心一线员工的工作、生活、情绪和士气，尊重他们的人格，让他们安心工作，鼓励他们创造，保护他们的积极性和创造性。

再者，没有足够重视企业发展的基石—员工培训。大部分企业的管理者对丰田生产方式的基本模式比较熟悉，在生产线上迅速建立起“看板”和“安灯”制度。但员工不了解丰田生产方式背后的基础文化，并未对此生产方式的持续改进做出贡献，或者他们并未对自身进行过改进，这就是问题所在。带给丰田生产方式生命的是企业的员工，他们工作、沟通、解决问题，和企业共同成长。改善是贯彻丰田生产模式始终的精髓。它鼓励、支持并要求员工投入和参与，它是一种文化，而不仅仅是一套提升效率与进行改进的工具。在日常操作中，技工、工程师、品质管理方面的专业人员、供货商、领导者全部参与解决问题与持续改进工作。历经时日，企业才能够进步。

另外，不顾实际，硬性拷贝。丰田生产方式是舶来品，不能照搬照抄，需要国产化。首先，从体制来看，一些国有企业改制不彻底，传统体制束缚了丰田生产方式在单位的实施;其次，从技术来看，一些企业实施丰田生产方式的前提条件不成熟，生产均衡化、工序一体化、生产同步化未实现，就仓促上马;再次，从方案来看，一些企业对丰田生产方式缺乏全而系统研究，实施方案偏离了航向。

再者，中国企业未把TPS当作一个系统来学，各取所需学习和实施个别的一些方法、技巧。丰田生产方式是一个涉及社会、经济、人文、道德、技术的整体系统，只有全面理解，全面实施、彻底贯彻才行，不能望文生义，更不能各取所需，要虚心学习、踏实实践。

最后，中国企业没有认识到仿效丰田生产方式是一个长期学习与实践的过程，没有认识到实践的艰巨性。丰田公司创立TPS，至今历经60年，如今还在不断发展，我们要毕恭毕敬地学习，先当好学生。由于TPS涉及面广，学习本身就需要相当时间，加上中国的发展阶段、社会体制、经济制度、人文伦理和社会环境等有较大差异，相互借鉴和融合都需要一个较长过程。另外，各级管理人员，特别是一线作业者的培训、教育与提高更不是上几堂课就能取得突出性效果。清除人们头脑中与行动中的种种惰性，更是一个长期的痛苦过程。只有愿望，没有毅力，登不上珠穆朗玛峰。

二、中国企业实施丰田生产方式的途径与对策

在对中国企业在学习丰田模式时所面临的问题后，提出了以下对策。

(一)主要领导亲自抓，即“一把手”原则。推行丰田生产方式是一场深刻的企业管理变革。不论从企业内部或企业外部，都会不可避免地涉及到管理观念的转变，作风和习惯、方法和程序、机构体制和职责权的变革。引进、推广丰田生产方式，能否坚持下去，能否取得应有的效果，首先需要的是企业最高管理者乃至全体员工的决心。其作为一种全新的思想，是对旧的生产系统、生产管理观念的否定，它的实施必将受到来自方方而而的阻力，企业必须作好充分的准备，努力消除各种抵触情绪与畏难情绪。最高领导者一定要对引进、推广丰田生产方式给予有利和可见的支持，要直接参与到丰田生产方式的实施中。

(二)深入地进行全员培训。丰田生产方式与员工队伍素质是相互依存、相互促进的关系。丰田生产方式的推行要求并带动了员工素质的提高，而员工素质的提高反过来又促进丰田生产方式向深层次发展。丰田生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过其最为基本的支撑——全员参加的改善活动来实现的，正是这种持续改善活动才真正把丰田生产方式变得如此有效。要推行丰田生产方式，必须做好员工的培训工作。从培训内容看，一方面是有关丰田生产方式理论的培训，另一方面是专业技术的培训。总之，高素质的员工队伍是推进丰田生产方式的重要保证。

(三)充分结合我国国情。丰田生产方式源于日本，但如果想让其在中国的企业中生根发芽，就必须要与中国的土壤相适应。据报道，在中国生产的轿车成本曾高于底特律，在轿车的成本中劳动力成本所占比重不足5%。中国低廉的劳动力成本优势无法造就轿车生产的低成本优势，这与精益生产所倡导的通过“省人化”生产理念来节约成本是背道而驰的，因此学习丰田生产方式的思想精髓，从我国的具体情况出发有效地实施精益生产，才能为企业的发展做出贡献。

(四)建立起与引进、推广丰田生产方式的企业内部组织，健全项目管理。企业在引进、推广丰田生产方式时，必然要变革过去习惯的生产计划方式、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略等各方而，困难是可想而知的。为了使推广工作取得成功，企业可以建立一个诸如“丰田生产方式推进办公室”的组织，该组织的领导者就是企业最高领导者或其所委托的代理人。组织成员应由各级管理人员组成，并以高层管理者为中心。组织的工作主要有:组织关于丰田生产方式的教育培训活动;制定引进的中长期规划及年度实施计划;编制落实丰田生产方式思想的改善小组。在实施过程中，项目管理的成功与失败对实施丰田生产方式的成功与否起着关键的作用。项目管理的重点是强有力的组织领导机构、项目实施计划、项目进度的检查和各阶段的总结与评估。

(五)下定决心，坚定不移地推行。丰田生产方式的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。丰田生产方式正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。丰田生产方式的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。