贺 艳

(湖南大学 湖南 长沙 410012)

X经济技术开发区管委会政府雇员绩效管理问题及对策研究

贺 艳

(湖南大学 湖南 长沙 410012)

本文以X经济技术开发区(以下简称“X经开区”)管委会政府雇员为研究对象，梳理了政府雇员绩效管理相关文件和实践做法，对政府雇员绩效管理的考核内容、考核方法及考核结果运用进行了分析，并针对绩效管理认识不深、绩效考核指标未落实、绩效管理过程沟通不足、绩效考评结果运用单一等问题，提出了加强绩效观念辅导、加大绩效考核周期、建立绩效沟通和反馈机制、完善绩效考核结果运用等对策建议，以期提高管委会绩效管理水平，增强X经开区管委会核心竞争力，最终实现X经开区管委会组织目标。

经开区；政府雇员；绩效管理

经过30多年发展，国家级经开区作为先进制造业聚集区和区域经济增长极，已成为我国经济发展的强大引擎、对外开放的重要载体和体制机制改革的试验区域，为我国形成全方位、宽领域、多层次的对外开放格局作出了重大贡献。当前，国家级经开区面临的国际国内形势和肩负的历史使命都发生了深刻变化，如何使X经开区在全国经开区中更具竞争力，从而实现X经开区组织战略目标，需激发X经开区管委会政府雇员的工作积极性、主动性、不断发挥创新意识，而优化政府雇员绩效管理体系是各项工作的基础与前提。

一、X经开区政府雇员绩效管理的现状

(一)政府雇员制度的发展

政府雇员制，指政府为提高行政效率而以契约形式招聘、管理专门人才的公共人事制度，其为了降低行政成本、吸引高素质人才、避免人员固化、规范工勤人员管理等等, 从而提高行政管理效率。它所采取的办法主要是以劳动合同为手段, 调整、规范政府与雇员之间的权利义务关系[1]。

20世纪50年代，德国以契约的方式引进高素质技术人才，率先采用了政府雇员制。英国、美国、德国、日本、新西兰等在公务员人事制度改革中也纷纷推行政府雇员制，对消解政府职能膨胀、效率低下、财政困难和信任危机等困境起到了积极作用[2]。为打破原有的公务员人事制度出现的弊端，我国一些地方政府开始试行政府雇员制度。2002年吉林省颁发《吉林省人民政府雇员管理试行办法》，是我国第一个试行政府雇员制的省份，此后，各地方政府也相继进行了政府雇员制的探索，诸如上海、广东、江苏、山东、湖北、湖南等地。

(二)X经开区管委会政府雇员绩效管理的现状

1.考核内容

X经开区管委会政府雇员绩效管理工作在党工委、管委会的统一领导下进行，主要按照部门正职、部门副职及其他员工工作绩效分类考核。部门副职工作绩效构成为部门工作绩效考核得分、个人工作绩效考核、民主测评，分别占50%、20%、30%；部门其他员工工作绩效构成为部门工作绩效考核得分、个人工作绩效考核、民主测评，分别占40%、30%、30%。

2.考核等级

个人绩效考核结果分为优秀、称职(合格)、基本称职(基本合格)、不称职(不合格)四个等次。部门副职及其他员工的综合得分，由绩效办反馈至各部门，各部门参照得分高低，按本部门当年12月底正式在册人数的20%的比例推选优秀等次人员。其中，一个部门内副职评为优秀等次人数原则上不超过1人，有归口管理的部门，副职评为优秀等次人数原则上不超过2人。

3.考核结果运用

员工绩效考核与个人评先评优挂钩，原则上评先评优在当年度绩效考核为“优秀”等次的人员中产生；员工绩效考核结果与个人绩效考核奖金挂钩，绩效考核为“称职(合格)”及以上等次的人员，方可享受年终绩效考核奖金；个人绩效考核结果与干部选拔任用、辞职辞退挂钩。

二、X经开区管委会政府雇员绩效管理存在的问题

(一)对绩效管理的认识不深

政府雇员绩效管理，本是为了强化激励机制与约束机制，无论是考评者还是被考评者，都对绩效管理的认识不到位。X经开区管委会绩效管理相关文件，对雇员工作业绩与民主测评有不同的重视程度,而在实际操作中，未能体现出差异，导致被考评者不重视，政府雇员对于绩效考核的意义没有清晰的认识，将绩效考核看成人事部门、主管领导个人的事，甚至不知道绩效考核的环节。最终优秀等次的确定，主要是依据领导的提名与推荐，一方面考评者未能积极开展考评工作，被考评者草草应付考评，使得考核过程流于形式。

(二)绩效考核指标未落实

管委会对政府雇员的考核指标主要包括部门工作绩效考核得分、个人工作绩效考核得分、民主测评三大类别，每大类所占比重不同。部门工作绩效考核得分，体现了政府雇员个人考核与组织考核紧密挂钩；个人工作业绩考核部分，各部门并没有设置个人的绩效考核指标、目标，更不要说是通过工作业绩来体现员工的贡献与价值；民主测评，仅仅只是依据部门内的员工互评，等级分为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不合格”。在实际操作中，各部门年底时，为应付流程，只是凭印象、凭主观给每个员工评分，而且评分基本上趋于100分，没有显示出考评的带来的激励效果。

(三)绩效过程沟通不够

绩效考核对改进部门工作具有导向性，其设置的考核目标可激励员工以工作目标为中心，不断调整有利于绩效考核的工作状态。X经开区管委会采取年度考核的方式进行，半年度的考核会议由各被考核单位对工作目标完成情况进行自查，自查结果报绩效办，而一年一次的年度考核，缺乏考核过程监督，导致在年底考核中，各部门为了考核而考核，也就不能很好地为绩效改进提供方向。在实际的绩效考核中，有时考评者与被考评者在结果上常出现分歧，表明双方在政府雇员绩效考核结果事后沟通反馈上存在着问题,并难以就分歧达成一致意见。整体上来看，政府雇员绩效考核因缺乏季度性、周期性的过程沟通与监督，导致绩效管理的功效未能最大发挥。

(四)绩效结果运用单一

绩效管理是人员配置、薪酬安排、培训开发的重要基础。依据科学的考核体系得出的考核结果是政府雇员管理和职业生涯发展的重要基准。而X经开区管委会在政府雇员绩效管理机制中,考核结果没能得以充分运用。X经开区管委会绩效考评主要为评优评先、奖金及干部选拔任用、辞职辞退等回报挂钩，没能体现对政府雇员的培训改进的导向功能，没有相应的制度措施针对雇员在对其素质、知识、能力等方面，进行补充学习和培训，并以考核的结果做出培训决定,确定培训的内容及相关受训人员, 使得绩效考核的激励和导向功能受限。

三、完善X经开区管委会政府雇员绩效管理的对策

(一)加强绩效观念辅导

源于公务员制度职业常任制等特点，管委会对政府雇员绩效管理的观念还没有引起重视。为此，X经开区管委会需加强政府雇员绩效考核观念辅导。在考核前，加大绩效考核重要性宣传，对考核人员进行培训，增强业务能力，科学的运用考评体系。在考核中，让考评者认识到对政府雇员科学的考评，不仅仅是为分出工作优劣序列，还助于下阶段工作的开展，考评人员切不可走过场形式。让被考评者更新观念，帮助认识自身实际的工作成效,存在的问题和改进方向，被考评者切不可草草应付。在考核后，要树立积极的态度面对考核结果，绩效考核并不仅仅是奖优惩劣，而是持续改进工作，最终实现组织目标。

(二)缩小绩效考核周期

绩效考核是对雇员工作成效的评估，一方面要反映某段时期内政府雇员工作目标的达成情况，另一方面，是为了找出实际工作成效与原定目标之间的差距。X经开区管委会绩效考核周期为年度考核，其中在年中让各部门、各成员比照标准自我评估，而且随意性较强。整体上考核周期过长，没能起到事中控制的目标。为此，可以考虑缩短考核周期，在一年一度的综合考核基础上，设立并落实季度(月度)考核，将季度(月度)考核的结果与季度考核后的行为矫正纳入年终综合考核。同时，也要注意因考核而造成疲于应付等流弊，可以通过建立围绕阶段工作核心目标设立考核体系，达到阶段考核目标，能释放雇员应对考核的压力。

(三)建立绩效沟通和反馈机制

政府绩效考评的目标是促使政府雇员达成工作目标，通过绩效考核查找差距，加以改进、完善、巩固绩效水平，从而促使公共组织整体绩效水平的提高。在考评的过程中，让考评者不断认识考评的重要性，完善考评方法，运用科学的考评方法来评价被考评者的工作绩效；刘被考评者通过一系列的考评指标、要求来不断完善自身的不足之处。然而考评者与被考评者对考评内容、方法、程序、结果，会因所处岗位、知识背景、个人伦理等主客观因素存在认知上的不协调，因此，建立绩效沟通机制，加强双方沟通尤为重要。考评者应就考评的目的、重要性、结果适时传达给被考评者，被考评者应就考评疑惑与考评者沟通，建立彼此互信氛围，明确沟通的目的，通过双向交流互动，寻找共同点，避免对立和冲突。当上级主管意识到雇员在绩效中存在缺陷,就有责任立即去纠正它。同时，也要鼓励政府雇员进行自我反馈，将自己的行为与标准进行对比，发现自己的优势和不足。

(四)完善绩效考核结果运用

马斯洛需求理论表明，人有多个层次的需求。X经开区政府雇员一般为部门副职以及其他岗位，其在工作中有知道自身绩效水平如何，在组织中的层次以及职业发展的需要，总的来说，就是实现自我的需要。在将绩效考核结果与评优评先、奖金、岗位变动等回报性挂钩时，同时也要着眼构建完善的职业发展体系，发挥绩效考核结果最大功用。通过绩效考核结果，不断强化政府雇员表现出的优势，同时，削弱政府部门不受欢迎的行为,以提高服务满意度。建立完善的绩效考核结果运用机制，不仅要完善奖惩机制和岗位流动机制，还要建立雇员绩效档案并动态管理，同时根据绩效考评结果确定培训机制，综合运用结果，助力政府雇员可持续发展。

[1]广东省人事与人才科学研究所课题组. 关于部分地区推行政府雇员制的研究报告[J]. 中国行政管理, 2005,(3):84-89.

[2]胡仙芝, 余茜. 从政府雇员制到公务员聘任制——公共部门人力资源管理的制度完善与创新[J]. 江苏行政学院学报, 2009,(5):105-110.

贺艳(1982-)，女，土家，湖南怀化市，高级人力资源师，研究生，湖南大学，研究方向：公共管理。