文/方定

供给侧结构性改革三部曲
——以上海闵行房地集团为例

文/方定

2017年，我国深化经济建设，全面推进供给侧结构性改革，这是国民经济发展步入新常态的必然选择。作为对国民经济发展具有重要影响力的房地产行业，必须将改善供给侧结构作为行业改革的主攻方向。而作为一家房地产企业，更应从开发建设入手，不仅要提高供给体系的合理性，而且要注重供给侧体系的地域性和高效率，重视产品质量、产品需求和产品的改进，更好地服务于城市建设。经过20年的艰苦创业，上海闵行房地集团坚定地沿着“改革、求变、创新、突破”的道路砥砺前行，在供给侧结构性改革方面奏响了三部曲。

“一次产品理顺、一场改制定型”唱响首部曲

成立之初的闵房集团，有着1200多名员工，管辖着20多家国有企业。集团承担的主要任务，是根据上海市房屋土地管理局授权，经营管理区内的直管公房，以及按照闵行区政府、区房管局有关工作要求，“以经营授权后的资产为主体，以发展房地产业和完善物业管理为抓手，积极参与旧城改造，大力拓展多种经营”，力争盘活房产存量，在“房地合一”的基础上积极发挥行业规模优势，努力提高全区180万平方米直管公房产业、120万平方米私房产业的管理服务水平。

供给侧结构性改革涉及政府和市场两个方面，要处理好政府和市场的关系。闵房集团重点对直管公房的管理体制、机制、模式和生产组织形式进行了全方位的改革探索，以全新的物业管理机制替代了之前房管所的工作机制。在企业内部，认真推行经济承包责任制，建立房屋维修应急措施和长效管理机制，向住户承诺“急修不过夜，小修不过三天”，及时化解住户房屋险、漏、堵以及断水、停电等“急难愁”问题，对所管辖的区段实行一整套房屋综合管理措施，使整个上海闵行区的物业管理水平上了一个新台阶。

随着房地产市场化运作的不断推进，直管公房被出售，大量的授权产业被划转，企业租金收入逐年下降，企业发展遇到了很大阻力。闵房集团在分析了制约企业发展的各种因素之后，认为主要原因还是结构性的，其中之一就是企业经营产品具有单一性，一遇到市场化运作，需求发生了新的变化，企业自身的问题便接踵而来。对此，闵房集团提出了“一手坚持经营直管公房，一手新辟商品房开发，两翼齐飞”的企业经营新战略。集团董事长华允弟认为，要从分清直管公房经营管理职能和商品房开发建设特点入手，通过两种不同经营产品的优势互补、风险控制和防范，使主业和副业的地位逐步转换，最终增强企业的经济实力和竞争能力，实现企业稳步发展壮大的目的。

为全面推进企业经营发展新战略，闵房集团采取了带有根本性的企业内部结构性改革——从国有到民营的改制。2006年初，闵房集团终于迈出了企业改革关键性的一步，企业的管理者、从业人员用真金白银，认购了企业原有的全部国有股份，股权交易在上海市联合产权交易所挂牌公开竞价交易，至此，闵房集团正式改制为民营企业。

从国营到民营，闵房集团每一个员工都体会深刻。如果仍留在国有体制框架内，企业不必承担任何风险，但是企业持续发展的瓶颈将难以打破，而且闵房集团将会失去未来10年的黄金发展期，也就不会有今天取得的成绩。在企业发展的关键节点上，闵房集团解决了建立新的企业体制机制这一首要问题，激发出企业参与房地产市场发展的内生动力和活力。

“实力的积累、品牌的塑造”唱响二部曲

与企业改制相伴而行，闵房集团的商品房开发建设如火如荼地开展起来。改制后的头几年，闵房集团经历了企业发展史上最为艰难的时期。大环境方面，调控政策频出，市场成交量萎缩，供需双方观望气氛浓厚，商业银行降低了对开发企业的信贷支持力度，土地供应也开始收紧。小环境方面，闵房集团最突出的问题是资金缺乏，这成为摆在刚刚从国营改制为民营的闵房集团面前最大的难题。

根据上海市政府关于房地产业发展应当始终坚持“以居住为主、以市民消费为主、以普通商品房为主”的原则精神，闵房集团牢牢立足于区域内的开发，并不急于全面铺开经营项目。作为市场供给方，闵房集团从实际需要出发，审时度势，做到量力而行，稳步推进。

为解决资金不足的问题，闵房集团积极进行资本运作：一是用企业有限的资金投资、入股商业银行，与金融产业建立更为密切的关系，取得金融界的支持；二是充分利用产业的资产资源，开发融资平台，为企业提供开发所需的资金；三是抓住优化区域商业布局的社会需求，进行城市配套建设，开发持有商业地产、社区商业，并拓展到办公、旅游地产等领域，产业经营租赁收入为企业开发提供了稳定的现金流；四是房地产开发项目采用分阶段开发形式，取得了项目资金滚动运作的最佳效果。

2004年落成的置业广场商业地产项目，采用先招商后立项方式，为世界500强企业定向设计开发，双方还共同降低了财务成本，项目最终取得了良好的经济效益和社会效益。2007年股市出现疯涨，获利资金开始流向楼市，房价上涨，房地产市场开始出现转机。闵房集团及时抓住这一有利时机，集中精力开展枫桦景苑、丽都城的市场营销活动，很短时间内完成了项目资金回笼，极大地缓解了企业财务的压力，企业开始走上良性循环的发展轨道。

中央提出的进一步改善供给侧结构要求，强调市场在资源配置中的决定性因素，同时更好地发挥政府的作用，以此作为推进供给侧结构性改革的重大原则。闵房集团通过与政府的合作，积极投入上海闵行地区的旧区改造和政府配套商品房建设，努力打造精品楼盘，塑造企业品牌形象。

在上海，旧改项目普遍存在动拆迁难度大、成本高、周期长的问题，闵行地区同样如此。七宝老街“华夏名苑”和闵行老街“星河景苑”项目，是上海市新一轮旧区改造项目和闵行区“一线四点”旧区改造规划中的重点实事工程项目。两个老街改造总建筑面积19万平方米，有近1400户动拆迁对象，投资15亿元，耗时13个年头才得以完成，难度之大，劳作之艰辛可想而知。

为了弥补昂贵的拆迁成本，对于七宝老街“华夏名苑”闵房集团最初打算建造以具有江南民居特色的高层和小高层房屋为主，但这不可避免地会影响到七宝老街古镇的整体风貌。最终，闵房集团采纳了政府和专家的意见，甘愿牺牲经济效益，降低容积率，用现代的手法，运用传统建筑的理念、格局和装饰打造“华夏名苑”：项目一期为多层，作动迁安置用房；二期为低层“江南御府”叠加式公寓；三期是“御前街”商业步行街。值得一提的是，“江南御府”和“御前街”采用典型的粉墙黛瓦马头墙等徽派建筑风格，园中有宅，宅中有园，运用古典建园手法，融入了中国传统建筑元素和民族建筑精品特色，与七宝古镇相得益彰。闵房集团还完成了闵行老街二期改造，又出资1000多万元将优秀民国时期建筑“项宅”修旧如旧，内设“闵行老街展览馆”，并移交给社会。开发建设的政府配套商品房“源枫景苑”，上海市优秀住宅评选中摘得首批“优秀保障性住房奖”。

闵房集团在品牌塑造中所表现的视建筑为生命、专业执着、精益求精的气质和工匠精神，在新近开发的“凤凰景苑”商品房项目中再次得到展释，后者建筑形式、非凡品质、和谐的邻里空间和生态景观，给市场和消费者留下了深刻的印象。近年来，企业连续跻身“上海市房地产开发企业50强”，获得两个“上海市优秀住宅金奖”以及“中国民族优秀建筑奖”，获得“全国守合同重信用企业”等称号。荣誉的背后，是闵房集团关于房地产企业究竟怎样才能健康发展，如何开发让群众满意、经得起历史检验、能够体现中国传统文化的建筑精品等问题的长期思考和积极实践。

“转换视角，向海外市场进军”唱响三部曲

经济关系说到底，还是供给与需求的关系。作为一家集团公司，经营战略是以供给侧为重点还是以需求侧为重点，应依据市场形势作出正确的判断。

闵房集团认为，经过三十多年经济的快速发展，房地产市场暴露出许多新的问题：土地资源少了，“地王”现象多了，政策调控频率高了，购房条件多了，信贷要求严了，房价高企了，城市人口饱和了，等等。也就是说，上海房地产市场供需双方已经发生了很大的变化，摆在闵房集团面前最为紧迫的首要任务，就是应当及时调整企业的经营战略，在深入考察、研究海外市场的基础上，果断实施海外发展战略。

在确定投资海外房地产市场战略的最初阶段，闵房集团不是没有犹豫过。行业内已经有过投资海外甚至沪外房地产市场受挫的例子，说明这类投资还是有相当大的风险。但在综合分析了海外房地产市场各种因素后，闵房集团认为，投资海外房地产市场的失败，不是需求市场方面的问题，根本原因在于供给方，即开发企业自身的问题。只要对海外市场有正确的判断并把握好机会，闵房集团就一定能夺得海外投资战略的主动权。

经过海外多国比较之后，闵房集团选择了澳大利亚，依据是：澳大利亚每年人口增长保持在2%以上，到2036年，仅悉尼就需要新建77万套住宅，占目前168万套的46%。更为重要的是，悉尼是一个移民和新兴城市，正处在城市快速扩张和房地产业发展上升阶段，投资回报的空间比较大，加上澳大利亚房地产市场各项管理制度也较为规范。通过走出去，和国际资本市场对接，闵房集团能够获取海外市场投资运作的经验。华允弟讲，作为房地产商，没有理由放弃一个需求量大且稳定的市场，无论是国内的还是国外的。

从2014年开始，闵房集团陆续在澳大利亚投资开发包括住宅、商业、旅游等在内的多个地产项目，通过组建中外合作的专业开发团队，引进上海、悉尼著名高校的智力资源。在目前澳洲当地房地产开发主流还是做产品的时候，闵房集团在尊重当地文脉的基础上，把集团20年来在上海开发房地产的丰富经验及海派建筑文化的理念带到澳洲去，通过开发精品项目，争取实现更大的利润。其中，伊斯特伍德“凡邸”项目，目前销售已过60%，彭里斯项目可为当地提供2000多套住宅，在伊丽莎白湾将建设具有现代简约时尚风格的青年公寓，在滑铁卢将建设具有海派建筑文化内涵的商业与住宅复合式社区。2016年，闵房集团还新购了位于蓝山风景区占地面积86英亩的格伦雷古典庄园，它将被开发成综合性旅游休闲地产。

利用闵房集团成立20周年和上海市房地产企业创新转型高峰论坛举行的契机，重新布局，确保企业可持续发展，闵房集团又及时展开新一轮“创新转型发展”，利用集团项目基地，和上海交通大学媒体与设计学院共建“校企合作创新园区”，与上海文化产业交流发展经验，同吴泾时尚特色小镇建设对接，并融入上海南部科技创新中心建设中，为文化科创成果的产业转化发挥作用。

闵房集团20年创业之路，完成了三次关键性转变：从管理型转向经营型，从国有企业转为民营企业，从国内发展转向国外市场。闵房集团面对市场变化，着力推进自身供给侧结构性改革，通过主动调整、完善自我，加快转变自身经济发展方式，不断优化企业的人才、技术、知识、信息等要素结构，紧紧依靠改革、转型、创新，既适应了市场需求、社会需求，又实现了企业经济效益和可持续发展，并为闵房集团下一个10年的发展奠定了坚实的基础。