于智远

随着市场竞争逐渐从追赶式竞争转变为淘汰式竞争，企业也越来越重视企业的预算管理系统。全面预算管理是企业内部的各部门预算的使用，为分布，评估，控制财务和非财务资源的各单位，以便有效地组织和协调生产经营活动，完成既定的经营目标。随着市场经济的不断发展和内部治理的不断完善，我国许多企业已经认识到全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最有效途径。越来越多的企业正在实施全面预算管理。

1绪论

预算管理在全世界的发展已经有一百多年了，现在已经渐渐变成为较成熟的管理系统，很多企业和投资人都用全面预算管理当成一种必需的管理手段和方法。

全面预算管理是首次应用于第二十世纪初。它是一个集成的管理系统，被广泛应用于西方国家，按标准操作程序。首次引进西方国家的管理会计的概念，然后预算管理理论在中国得到了广泛的应用。

在此背景下，经过多年的探索、研究，世界发达国家、一些老企业探索并形成了全面预算管理体系。这种职能管理、评价和激励的管理方法，是一种能够实现企业整体战略目标的管理体系。

最近一段时间，我国许多企业也陆续实行预算管理并取得了一些成果，现今的预算管理在编制过程中，采用自上到下、自下到上、上下结合的方法顺序来编制预算，调动各部门之间人员的积极性，让所有员工参与到中间来，从而形成了共同参与合作的预算管理。但是仍有很多企业预算管理的效果并不太好，因为实战的预算编制过程很复杂，导致出现很多不同计算公式叠加而成一个很难的程序的现象，因此不能有效的编制预算。

本文在这样的前提背景下，对我国很多企业实施预算管理的现状和出现的问题进行了分析和探讨，同时提出相关建议并就如何进一步完善预算管理制度进行了分析，以期有助于达到有效实施预算管理的目的，使预算管理能有效的帮助企业实现规划、整合、控制、考评的作用。

2全面预算管理理论简述

2.1全面预算管理的含义

预算是一种系统化的方法，用于企业财务、物质、人力资源的配置，以实现企业预计的战略目标。公司可以通过预算来监控战略目标的实现进度，帮助控制支出，预测企业的现金流和利润。

全面预算反映了一个特定的时期，一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动，它是为实现企业的目标利润，为出发点的销售预测的目的，然后生产、成本和现金收支等预测，预计损益表，预计现金流量表和资产负债表反映预期财务状况和经营成果的企业未来期间上升。

全面预算管理作为现代企业的成熟和发展，在管理体系中起着重要的作用，是内部管理和控制的一种主要方法。自20世纪20年代，大型工商企业就用这个方法作为标准操作程序。从最初的计划、协调、发展到控制、激励、评价等诸多职能，全面推行企业管理战略管理工具，全面預算管理在企业内部控制中越来越发挥着核心作用。作为著名的经理David Oli所说的，全面预算管理是为数不多的管理控制方法，将系统中的业务的一个关键问题。

2.2全面预算管理的内容

全面预算管理包括确定预算目标、编制预算草案、批准预算、实施、控制、调整、核算、分析和报告、评价和奖励的必要环节。

（1）确定预算目标。预算目标是编制预算的基础和起点。全面预算管理的实施应着眼于企业的经营目标，在预算期间将经营目标分解为预算目标，并以预算目标指导和约束整个预算编制过程。

（2）编制预算草案。预算是实施全面预算管理的关键环节，预算编制过程也是量化和量化预算目标的过程。预算编制通过“从上到下，从下到上”的程序，有反复计算、平衡、协商的过程，一次也不能完成。

（3）批准预算。这是全面预算管理，批准董事会和股东大会的权利的必要程序。 只有在批准预算后才能用作执行预算的基础。

（4）实施预算。这是综合预算管理的核心，是预算成为现实的关键。 为了使各部门，各环节的预算发挥效用，必须充分调动各级预算责任部门的积极性，增强责任感。

（5）控制预算。这一环节是顺利实施综合预算管理，确保预算监督的有效性，企业必须制定相关规章制度，规范预算监督活动，建立科学有效的预算控制制度。

（6）测量和计算预算部门的预算执行情况。为了衡量，评价和反映预算的实施和结果，必须改进预算会计制度，并建立责任会计制度。

（7）由于不可抗力造成的偏差不能调整预算和现实事实，因为企业行动指南具有相对稳定的特点，但当外部环境发生较大变化时，为了确保预算的可行性，根据预算调整预算 环境的变化是非常必要的。

（8）预算执行情况分析、报告。为了有效履行预算责任，每个月必须对预算执行情况和结果进行全面分析，并向管理层报告，详细分析预算差异的原因，并制定补救措施。

（9）预算考评和奖惩实行。如果缺乏评价和奖励联系，整体预算不会发挥作用，为了保证预算目标，我们必须建立和完善科学的预算评价和奖励制度，调动员工的积极性。

3我国企业集团预算管理现状及问题分析

3.1缺乏战略指导预算

企业集团的预算管理应以集团战略为出发点，充分考虑宏观和微观市场经济环境，为企业未来经营活动的整体规划。 在中国，许多企业没有意识到企业战略的重要性，以及在编制预算目标方面缺乏战略指导。所有在预算实施过程中达成的企业往往在预算期间面临预算目标偏袒，忽视企业的长期战略目标，预算管理往往会扭转秩序，不利于长期战略企业集团的目标也很难实现预期管理的预期成果。

3.2预算指标的有效性很差，反馈价值不理想

关注企业内部生产在编制预算时，忽视预算管理应该以市场为基础，预算管理的充分参与低，生产准备，销售人员甚至不参与预算，预算目标和实际脱离，许多预算指标和企业的外部环境不兼容，预算制度难以上市接受。 因此，预算是耗时，昂贵的，并且难以适应变化的外部环境。而且缺乏灵活性的预算指标，缺乏应对市场的能力，这是很难实现企业集团的预算。

3.3预算控制和评价机制不完善

中国企业集团在实施预算管理时着重于准备，执行问题。企业集团各职能部门只参与预算编制，预算的实施和跟踪参与显着减少，预算的实施没有得到足够的重视。缺乏对预算执行的严格监督，使预算在执行任意性的过程中，执行原始预算的结果和编制目标偏差也很大。由于参与度低，实施预算的分析不能深入分析，因为差异的原因难以准确确定深度。有些企业只有一年一次的分析方差，预算总是控制的作用弱，很多企业不能真正实现预算执行的实时控制。

预算管理的重要环节是预算权威和严肃性。 缺乏明确的奖惩标准，使得工作人员自己的工作在完成奖励和惩罚的指标上都清楚地了解，不能实现预算管理的激励作用，不利于实现预算 企业集团的目标。有些团体在审查预算结果后缺乏相应的奖惩措施，缺乏激励机制，使得评估只是一种形式。

4关于完善企业集团预算管理的建议

4.1有效实施预算管理和企业战略目标

预算管理是未来生产经营活动的管理。战略管理是企业集团的核心，作为企业战略实施的支撑系统，预算管理应以群战的目标为基础，支持企业战略的需要。如果预算管理企业的战略要点，往往导致片面追求企业的短期利益，忽视长远发展目标。如果企业集团预算管理是基于其战略目标和长期发展的规划，这意味着公司的战略目标和长期发展规划随着时间和财务指标的数量可以衡量和可操作性。企业管理者可以监督和评估预算执行的结果，通过预算和预算目标的比较和战略目标之间的区别，继续关注实施跟踪公司的战略，长期效果和短期利益相关者的利益平衡。

对预算管理实施前，企业应认真贯彻集团资源分析和市场研究以确定其长期发展目标和长期发展战略，公司管理层根据公司的战略目标来预测企业的未来状况。根据企业的战略目标，建立每个时期的预算，使企业集团预算的合并，避免预算管理的盲目性。有效的预算管理，提高企业集团的预算控制水平，提前谋划和安排企业集团资源和重要的经济活动。

4.2建立基于市场导向的预算管理理念

当企业进行预算管理计划时，需要同时掌握企业内部的生产和管理环境以及企业的外部市场环境，防范可能出现的风险。预算管理涉及企业集团的各个方面，各个子公司，各部门密切相关，在预算，金融部门和生产和销售业务部门应共同参与提高预算指标和预算数据，以适应对市场变化，减少预算实施过程中的阻力。市场形势的预测和分析是整个企业集团预算制度的基础。企业集团预算指标值应该具有一定的灵活性，以应对市场风险的变化，减少由于预算管理而导致的过度预算僵硬，预算为贸易工作范围的顺利发展。

综合预算管理作为管理行为的管理过程中，基金会必须组织和指挥高层管理公司，从各级业务和其他专业管理部门准备和实施预算。

预算管理的核心功能是通过资本流动和业务流程的推进，充分整合资本流动，业务流程，信息流和人力资源规划，并根据责任分工落实相应的责任，实现 资本流动，业务流程和人力资源的统一。 同时，将定量价值体系和业务系统集成到信息系统中，实现信息流与资金流，业务流和人力资源的高效整合。

4.3严格的预算控制和评价，注意预算管理的激励作用

在预算管理中，监控预算执行非常重要。在萌芽中允许公司监控预算，提前风险解决。预算监测反映了企业集团预算管理的标准化和严肃性。在预算的监测和控制过程中，要加强信息反馈控制，根据预算内容和重要程度建立多层次预算管理跟踪报告制度。每个职能部门定期报告和分析报告的内容。预算管理委员会应定期或不定期组织单位和部门，及时检查预算执行情况，及时发现问题并予以纠正。由于多组织，跨地区集团的特点，在执行预算期间，维持其子公司预算实施过程监控困难，条件可以加强远程监控子公司与信息网络在实际预算管理过程中。资本流动和业务流动是企业生存和发展的重要组成部分，也是预算控制的一个重要方面。购买成本，企业成本和销售收入的投入产出率是否合理，这与整个预算的科学性和合理性有关。现金流是企业的生存和发展，血液的健康运行，在企业预算管理，资本项目支出上进行更多，按照原则。

在预算管理中，预算评价和激励功能不能忽视。预算管理工作應以企业预算管理目标为基础，结合管理责任和权利部门的单位和部门，从上到下，分解预算管理目标，将重点放在业务具体目标上，同时考虑到商业。执行预算管理职责对具体岗位，人员，各职位之间和人员责任清晰，界限清晰，可以追溯到负责相应问题的人员在预算工作的一部分。完成绩效指标的预算和各部门的薪酬，及时评估和及时奖励，提高员工的积极性，主动性和主动性，鼓励员工实现预算目标，但不是努力。让员工参与编制预算，采取自上而下的预算方法，自下而上，上下，在预算建议中建议关注人员，及时给予员工一定的自主权，使员工感到重视，这可以更有意识和积极的努力实现的目标。在过程中。人力资源是现代企业非常重要的同时，也是非常宝贵的财经，企业集团必须以人为本，以满足员工的需求。企业集团可以根据马斯洛的需求层次，员工的各种需求分类，为员工满足追求激励的需要，充分发挥预算管理的激励作用。