宋伟　丁余红

随着我国医疗改革的不断深入，在一定地域范围内（市、区、县），对一所或多所医疗机构进行重组合并，使之成为该地域的医疗救治综合中心，实现“1+1>2”的整合效应，这也是医疗改革、促进公立医院发展的一个重大举措和未来趋势。公立医院的公益性决定其所有资产权属都是属于国家政府，这就为在本地方、本地域实行公立医院整合提供了现实的可操作条件。医院整合包括合并、兼并、社会资本股份制、内部优化等形式，无论哪一种整合形式对公立医院来说都是影响极大的，本文主要结合实际情况从公立医院整合的意义、整合过程中出现的问题、解决问题的策略三方面进行归纳和分析。

公立医院整合的意义

公立医院具有公益性，行政性质色彩较重，受国家政策影响比较明显，当前国家政策明确限制公立医院的规模发展，这就给单个公立医院发展带上紧箍咒，所以对于地方政府而言，唯有整合本地域已有的医疗资源，把独立的公立医院整合才能给医疗资源注入新的活力，对公立医院整合主要有两种方式，一是引进社会资本运营，实现股份制，把行政资产转换为经营资产；二是公立医院合并、兼并，实现公立医院优势互补、差异化发展，扩大其规模效应，增强区域影响力。

在保持“公益性”的同时，提高医疗市场的竞争能力。2009年04月国务院办公厅出台《关于深化医药卫生体制改革的意见》以来，多元化的医疗体制得到大力的推动和发展，各种民营医疗机构如雨后春笋般成长起来，据目前统计，我国民营医疗机构已达到13万家，新医改方案明确提出要积极促进非公立医疗卫生机构发展。适度降低公立医疗机构比重，因此公立医院要想有长足发展，在未来众多医疗机构中脱颖而出，保持区域主导地位，就必须从实际出发，对公立医疗资源进行优化整合，集中投入，提升其竞争力。

差异互补，集约化发展。“医院整合”可统筹规划现有资产、设备，土地等，解决制约两院发展的基础设施瓶颈问题，如A院医疗设施设备先进，急诊急救能力强大，但由于土地紧张造成院区狭小、分散，就医环境不佳，作为区域性医疗中心其发展受到制约。而B院土地闲置较多且集中，设施设备较之落后，因起步较晚现有规模及病人体量不大，但其区域优势明显，具有较大的发展潜力和发展空间。因此A、B两院合并既符合当前政策，又能统筹利用现有资源，并且降低成本，集约化发展。

增强品牌效应，提升区域影响力。由于现代疾病的复杂性和综合性，这给医院的诊断和治疗提出了更高的要求。这就需要不同学科进行分工协作，综合利用各种医疗资源对患者进行疾病的诊疗和管理，对公立医院进行医疗资源整合能够更好地为患者提供以需求为导向的医疗服务，实现医疗资源优势互补、学科优势互补、人才优势互补。在医疗资源不断优化的过程中树立起自己的品牌，提升自己的区域影响能力。

公立医院在整合过中出现的问题

公立医院整合是一项复杂而漫长的过程，由于每个医院的历史文化、管理体制、人事制度、职能分工、利益分配等都各有差异。因此在整合过程中出现或多或少的问题是很正常的现象。

人心不稳，有抵触情绪。医院整合必然要打破原有的工作状态而实施新的管理模式，整合所带来的医院文化、政策、制度等方面的差异性都会给双方的员工带来巨大的心理反应。特别是对被兼并方员工的心理冲击尤为强烈，整合会给被兼并方员工造成巨大的压力导致他们非常关心组织承诺、职位差异、职业生涯、发展通道、员工关系、利益分配等一系列变化。在整合过程中，员工通过和以前状况的衡量、对比得到一种心理平衡，如果平衡一旦打破，他们就会主观认为自己受到不公平的待遇，产生消极情绪反应，从而通过消极怠工的方式抵触整合。

争权夺利，员工关系恶化。随着医院整合的不断推进，原有的岗位结构、职务职位都会发生变化，这些变化必然会导致新的权利分配和地位排列，比如行政职务变化、部门重要程度、岗位报酬差异、与上级领导接触机会等等。从人的心理出发，员工都不希望自己的职位和既得薪酬降低，因此在整合过程中员工之间的地位和权利争夺不可避免，一些人以积极主动方式去保护自己现有职位或借助整合机会去谋求一个比原来更有权利的职位，另外一些人则等待命运抉择，不主动出击，只求稳妥行事，保住现有岗位，抱着“谁也不得罪”的心态，岗位、职务的变化使得员工把个人利益作为主要的行为取向而降低了工作的忠诚度，减少了工作的责任心，加大了组织的离心力，员工关系更加疏远恶化，长此以往，会造成优秀人员的流失。

沟通不畅、办事效率降低。整合初期，人们都处在一种相对陌生的一个人际关系环境，因为以前两个单位的员工都互不认识，都存在陌生感，员工对医院管理也充满模糊感，他们缺乏必要的信息来判断自己在组织中扮演的角色。在这么一个环境中，人们的自我保护意识不断增强，对组织的信任水平下降。另外，在职能部门分工尚未明确、职能职责划分尚不清楚的情况下，人们工作方式和言行变得很谨慎，交流机会减少，对工作持观望态度而不是积极主動去做，唯恐出差错挨领导批评。这样下去的直接后果就是工作效率低下、消极怠工。

医院整合过程中的策略和建议

以上对公立医院整合中的存在的问题进行了初步的概括，接下来我将从医院宣传、管理制度、沟通交流方面提出自己的建议和看法：

加大宣传力度，缓解员工压力。整合之前，应该通过多种渠道方式加强宣传，给关广大职工提供确切的信息，包括整合的的原因、整合的方式、整合给员工带来的影响、整合计划的安排等等。一方面领导部门要与员工进行及时、开放的双向沟通，解答员工最关心的问题，消除对整合的疑虑，另一方面要让员工积极参与整合的过程，积极听取员工代表的意见和建议，赢得员工的全力支持。最后，领导层有必要给员工绘制将来的发展蓝图和确定未来的奋斗方向、强调其“平台意识”。使员工重新审视自己的价值，把“自我实现”的需要与医院的发展紧密联系起来。

建立科学有效的管理制度。整合是一个破旧立新，打破原有运行框架，形成一个符合实际的、高效的、全新的工作体系，而科学有效的管理制度则是整合的基础，管理制度范畴包括多方面，简而言之就是立规矩，对人、财、物的管理。整合的核心就是要把最佳人员放到最合适的岗位，实现人岗匹配，而匹配的过程本身就很复杂、敏感。因此领导层必须高度重视，一方面始终坚持客观公正、任人唯贤、唯才是举的原则，杜绝主观片面、拉帮结派、上下裙带，任人唯亲等消极不良现象，为岗位竞聘创造一个公平的环境和机会。另一方面，医院必须制定科学的考核方法和测评方案，从技术、知识、职称、能力、工作业绩等全方面进行量化和考察，只有通过公平公正的量化和竞争，才能岗得其人、人岗匹配，同时也淘汰了某些投机取巧的人，让真正办实事的老实人不吃亏。从某角度讲，通过公平公正的量化有利于员工关系的正常化，因为量化指标是硬性的，没有那么多人情事故、暗箱操作，因此量化结果更容易被人们接受。同时也减少了员工之间的勾心斗角。

加强部门交流，提高工作效率。部门的沟通交流是迅速适应新工作状态的重要环节，部门交流包括情感交流、工作交流，人与人只有互相交流才能彼此认可，增进感情，才能营造愉快温馨的工作氛围。一方面，单位可以通过组织一些联谊活动或集体活动来拉近员工感情、创造交流机会，培养职工整体观念和合作精神，另一方面就是建立健全部门协作机制。首先，职能职责必须根据实际情况划分清楚，保证任何一项工作都有落脚点，不遗漏、不重复；其次，管理人员要明自己的权利范围，确保各项工作快速、有效地落实；最后，主要领导层要权利下放，抓大放小，让下级领导班子有一定的权限，领导只看结果反馈即可。领导过分集权就会压制下级的积极性和创造性，导致下级惧怕领导的官僚权威而畏畏首畏尾，决策不明，影响工作效率。