梁欣萌

编者按：华为-荣耀、上海大众-大众和斯柯达、宝洁-舒肤佳和飘柔、雀巢-太太乐和美极……当下，企业在某项产品上设定一主一副两个品牌的战略，被广泛运用于各行业领域，其中主品牌涵盖企业若干产品，同时，给各个产品设定不同的副品牌，以副品牌来突出不同产品的个性形象。做得较为成功的双品牌典型案例莫过于华为-荣耀。据国际数据公司IDC公布的2016年全球智能手机出货数据，华为出货量跃居全球第三、中国第一，同比增长30.2%，远超行业2.3%的平均速度，这得益于华为多年的厚积薄发，而其中双品牌战略的运作尤其值得一提。荣耀品牌在2013年12月推出，2014年“华为+荣耀”双品牌正式运作，荣耀在2014年实现销量2000万台，2015年飙升至4000万台，成为互联网手机的领导品牌，并打造出荣耀8等一系列精品，也成为传统企业拓展互联网子品牌的标杆案例。本期品质沙龙活动以“双品牌战略背后的公关”为讨论主题，对双品牌战略的优缺点、双品牌战略是如何实现的等问题展开深入交流。

本期沙龙的特邀嘉宾主持是危机管理专家曹志新，对话嘉宾分别是智者品牌管理执行副总裁黄明胜、睿符品牌传播机构总裁孙雷、信诺传播副总裁张心宏、iFFi创始人刘羽和中青旅联科副总经理方涛。

曹志新：真知灼见，一期一见！

歡迎各位新老朋友来到中国国际公共关系协会，参加由外交部主管、《国际公关》主办的第73期品质沙龙活动，本期沙龙我们将要讨论的主题是“双品牌战略背后的公关”。

在当下的品牌营销推广中，类似华为-荣耀，上海大众和斯柯达等双品牌的战略正在成为各企业品牌运作和营销战略的热门趋势，同时，这种耳熟能详的双品牌名称也是越来越多。那么，首先请各位嘉宾谈谈，心目中认为市场上双品牌战略做得较好的案例有哪些？

刘羽：对双品牌概念的理解上，在我看来是一把“双刃剑”。结合我自己的创业经验以及服务实践，我们公司正在做双品牌战略的尝试，可以说有好的一面，也有不好的一面，就像是两个孩子，一旦比对就一定会显现出高低主次，在企业经营中，这样的做法就是为了更好地实现经营目标。每家公司的文化理念不一样，赋予双品牌下实施的目标也是不一样的，无所谓好与坏。案例的话，我们公司做过联想“乐檬”品牌，它属于原有联想体系下，还有就是神奇工厂下的ZUK品牌，这个非常像华为荣耀的角色，但ZUK的业绩不是太理想。ZUK诞生的意义就是直指华为的荣耀，或者小米这种典型的互联网手机，内部的独立型号，发展得还不错。

方涛：我个人比较关注阿里巴巴，包括旗下的支付、淘宝等，它们在市场生存的时间比较长，拥有互联网基因，是比较具有典型代表性的。在参加这次沙龙活动之前，我正和我的同事探讨双品牌概念的界定，这个挺关键的，容易与母子品牌的逻辑关系混淆。还有一种理解是，咱们要讨论的双品牌的目标对象是并列的品牌，是企业发展过程中的一种动态。在概念上，我的理解是，母子品牌的架构应该是静态的，是在一个时点上去评价；双品牌是动态的过程，在实际运营过程中有很多风险需要控制。咱们这次沙龙活动讨论的主体应该是有层次的，不是两个平行的目标去看，而是上下结构的去交流。

曹志新：对于我们讨论的双品牌是平行品牌，还是母子品牌，我们确实要先把这个概念弄清楚。我跟方总的理解是一样的，孙总有没有补充的？

孙雷：双品牌背后实质是多品牌战略，多品牌战略有很多种表现方式，一家企业为什么会采取多品牌战略呢？原因多种多样，不同行业也有不同的打法。今天我们所讨论的我想更多是偏向产品的业务品牌在特定的目标市场上、定位比较接近的一种形态。我指的是价位和产品型号，可能会有交错，有高有低，比如华为荣耀。我理解的咱们要探讨的双品牌战略是针对特定目标市场，两个品牌之间定位比较接近，但是会分大目标市场里的小市场，形成局部的竞争，又不是直接竞争，各自有各自瞄准的目标对手的情况。我服务的两个客户都是这类双品牌战略的实践者，一个是大众和斯柯达，他们一个是高档品牌，一个是溢价品牌，或者叫大众品牌。另一个客户是奇瑞和凯翼，它们的产品定位比较接近，但也是有一些区分的。再比如市场上的OPPO和VIVO，是特别典型的双品牌战略，定位基本一致，但有不同的分割市场。这三个是双品牌战略做得比较成功的案例。

张心宏：如果只说双品牌的话，有两种可能性，要么是母子品牌，要么是平行品牌。现在很多产品的母公司是大品牌，底下有一个子品牌，汽车行业这种情况比较多。我们公司做的最典型的例子是通用，通用公司不像其他汽车公司，宝马卖宝马车，丰田卖丰田车，通用不卖通用车，而是由七个小品牌组成的。咱们熟知的是凯迪拉克、别克和雪佛兰。1995年，通用初到中国，与当时的对手福特竞争，通用在技术水平、舒适程度、发动机技术等方面做得非常成功，教会了中国汽车市场如何销售。我们还做过的一个案例是宝洁，它允许多品牌竞争，比如洗发水有飘柔和海飞丝，不过这种双品牌是另外一个意义的双品牌。还有一个我非常喜欢的案例，爱好音乐的人都知道德国有一个乐团叫柏林爱乐乐团，其中特别厉害的一个声部单独独立出来，形成了“12把大提琴”这个品牌，只要一提到“12把大提琴”，人们就知道是出自柏林爱乐乐团的，而不是其他爱乐乐团。

黄明胜：刚才大家说的内容，我也感同身受，比如张总说的宝洁系，确实做得是比较成功的。我想我们这次讨论的话题，对于双品牌的概念一定要达成一致。我理解的双品牌不是母子品牌，像是蒙牛做的特仑苏，是典型的母子品牌，上下结构。但是宝洁系的飘柔、海飞丝，是直接竞争的，价格段和针对的人群是接近的，我认为我们讨论的应该是这种类型。如果讲成功案例的话，我觉得多品牌的玩法，国外品牌玩得好，无论是汽车界，还是快速消费品。国内这部分，华为荣耀是这两年做得还不错的案例。

双品牌战略是多品牌战略的一种，母子品牌与它们相比，相互之间的竞争边缘、差异区隔间很大，比如丰田跟雷克萨斯，交集的很小，刚才刘总说双品牌“双刃剑”的问题，就是要讨论这个问题。

孙雷：我赞成黄总的观点，做公关的同时我们也在做品牌，特别值得我们讨论的是瞄准特定市场、两个定位比较接近的品牌，它们会有差异，会有不同的目标人群，但是在产品端定价和产品形态等方面有很强的近似性，这才具有我们讨论的价值。泛泛谈多品牌战略可能需要两周的时间进行解析，从刚才举的例子来看，今天我们的主体是在同一个市场，但是各有差异、各有分工的双品牌。如何从产品端到传播端，如何制造出差异吸引不同的人群，获得市场份额，同时，自己既有竞争，但又不是互相残杀，还可以抢占竞争对手的份额，这是厂商做双品牌时考虑的最大因素。

曹志新：好，关于双品牌的定位我们基本确定一致。刚才各位嘉宾在发表观点的同时也举证了很多案例，可以说这种方法兼容了单品牌战略与多品牌战略的优点，又能在多品牌战略下划清产品之间的界限。具体来说，双品牌策略的优缺点有哪些呢？有请黄总。

黄明胜：优点方面，两个品牌的目的是想做不同的卡位，拓展更大的市场蛋糕，相当于一个兵出去打仗跟两个兵出去打仗是一样的概念，双品牌有成功的，也有不成功的，本身确实是动态的过程。比如市场上也有一些手机品牌做互联网品牌，不成功的案例像是酷派的大神、金立的IUUI，当时也是运用双品牌战略，原本的目标是抓住原有品牌覆盖之外的市场和消费者，尤其是针对热爱产品一族、有互联网深度应用的年轻人，但初衷是一回事，执行和结果又是另一回事。這些不成功的子品牌，在市场上竞争不过小米和荣耀，又分化企业的投入资源，最终的结果自然是被放弃、被搁置，或者被收编。从动态来看，双品牌战略是从企业的愿景或者愿望出发，想通过不同的卡位去占领更多的市场，这是目的。缺点方面，资源是有限的，必然会带来营销资源的分散。当制定差异化策略时，是否有很强的针对性，消费者是否能有感知和共鸣，如果要培养新的消费者，他们感知不深，反而分散了资源。另外，双品牌战略确实会带来企业内部的资源损耗，比如最早荣耀品牌运作时，他们内部的一个说法是：一手拿着策划书，一手拿着检讨书，因为新品牌出现了新的内容和新的观念，这种做法会引起与原有品牌的阵营碰撞。以什么样的空间和资源让它去成长，这很关键。

张心宏：双品牌或多品牌战略不一定都能成功，有时候会自乱方寸的。通用的产品在同一个价位、同一个性能上的产品有好多，当出现冲突时就很麻烦，只能停关一些，但这又会带来很多资源、人才方面的问题。也就是说如果并不能达到双赢，跟竞争对手竞争不能赢得市场的时候，也就不能达到一加一大于二的效果。

孙雷：我同意动态观念，很难静态地讨论双品牌战略的优缺点，就像很难评估做公关的优缺点一样，对与错、好与坏，还是要取决于企业、行业以及所处的竞争位置，本身的战略目标、资源情况、管理水平等等，这样才能跟品牌战略做品格匹配，再看是否能采取双品牌战略。从特定企业的发展阶段来看，双品牌或多品牌战略都是在品牌管理水平发展到比较高的程度上，才能进行的一个操作。严格来说，最好不要当成战术层面，如果短期内做一个产品，往往达不到预期的目的，一定是企业经营管理能力、营销体系等各方面具备一定能力之后，再去考虑操作的。双品牌战略背后所需的资源，肯定大于做一个品牌，这是最大的约束，没有这个资源的实力和能力，对于企业来说双品牌战略是玩不转的，就更不用说多品牌战略了。

刘羽：我先提出几个关健词，第一是用户需求，第二是产品力，第三是执行力或者运营。企业要应对市场需求，满足需求之后才可能盈利。很有可能原来已经存在的品牌受客户改变或市场增量上的需要，已经非常的同质化了，比如都是3C类的产品，这时需要有新的东西占领他们的认知，能否实现这个目标，要看每家企业的家底，我们服务过雀巢品牌都是这个形态。另外要看产品力的支撑，产品力如果足够强大，完全可以以一敌百。执行力和运营能力必须要看企业经营者和决策者的意图，谁死谁活，谁能打下江山，真的是基于产品力的独特优势。这几个关健词如果操作得好，都是成功判断的维度。在我看来，这三者是双品牌运营是否成功的关键，是不是满足特定的需求，是不是有特定的产品去做支撑，企业的运营能力是不是足够。

方涛：首先，我觉得这个问题虽然表面上看是通俗的问题，但是很关键，要揭示出的是双品牌的本质。我们谈优缺点，关键是看和谁比，是和单品牌战略、多品牌战略去比，因为单品牌和多品牌是两种极端的情况，从甲方看，组织结构、运营模式是很清晰的。双品牌战略的本质特征是尽量去平衡单品牌和多品牌的优缺点。比如多品牌的优点是风险隔离，有时甚至为了风险的问题才产生双品牌，比如特仑苏，是三聚氰胺事件出现之后产生的。另外一个很好的优势是要和营销战略、企业战略结合起来，帮助厂商去拓展市场，一方面拓展市场，另一方面形成相应的需求。对于有一种双品牌，既用了母品牌的名字作为一种产品，又用了自己单独起的名字，像华为-荣耀，这就显现出又一个优势，就是能降低投入的成本，比如在认知上，华为可以作为母品牌，在营销投入上可以稍微降低一些，节省成本。缺点方面，最重要的就是内耗，自己之间的竞争。如果真的完全独立，做两个品牌，投入成本是比较高的，要重新配一套部门结构，双边还要竞争。是否能够产生想要的回报，还要看自身的运营水平。总结双品牌战略的本质，是在单品牌和多品牌之间各取其中的优点，规避两者之间的风险。

曹志新：请问孙总，在您服务大众和斯柯达两个品牌时，面对相同的营销区域、重叠的销售人群，双品牌战略是如何操作的？公关公司对双品牌战略和单品牌战略的工作区别是什么？

孙雷：我特别同意刚才方总的意见，我补充一下。当采用双品牌战略时一定取决于企业的动机，希望达到何种目标，我们才能根据这个目标去判断优缺点，再去衡量最终的结果，不外乎是降低成本，增加市场份额，降低竞争对手的影响，等等。

再说公关公司对双品牌战略的操作。其实公关公司在服务企业时很少是同时服务双品牌的，我们是特定品牌下面的市场部和公关部的延伸。我们接到的案例，都是已经在品牌战略确定之后，产品体系、品牌传播、营销推广等大方向明确之后，我们在这种大战略下确定之后的公关传播和推广工作。帮企业去界定品牌边界并不是公关公司的工作，可能是咨询公司或企业自身的战略规划。既然是双品牌，我们最主要做的就是互有区隔，把特色和差异与产品进行很好的沟通，同时，更好地借助另外一个品牌存在的优质资产（认知资产），去做相应的推广。

曹志新：黄总，那您做荣耀品牌，也会做华为品牌吗？

黄明胜：我们是一个团队做荣耀，一个团队做华为。双品牌最终还是要做差异化的东西，两个品牌做的东西如果是趋同的，一定会造成资源的损耗，造成品牌之间的竞争。我们同时服务华为和荣耀，两者之间主要有几个差别，一是人群定位上的差异，华为定位是“新中产”，荣耀定位是“新青年”，完全是两个不同的区域，对应的产品也有相应的特色。比如华为主推的是Mate9，偏商务精英人群；对荣耀来讲，吴亦凡代言，偏年轻化。二是营销方向上的不同，华为是世界级营销，请的代言人也是国际化的；荣耀是偏年轻的营销方式，比如做极限运动、和摩登天空合作走音乐营销等。三是媒体渠道上也有不同，华为抢占的是时尚高端类媒体，包括大V两者使用的也不一样。总的来说，这其中交集是肯定有的，但是大的策略方向上还是有区隔的。

张心宏：十年前我做过中石油的品牌，那时中石油没有润滑油的品牌，后来中石化出了润滑油品牌，中石油也要介入下游，就出品了昆仑。因为中国车型的不同，所需润滑油的功能也不同，根据这种差异化，昆仑旗下又诞生了不同的品牌。这种情况，行业不同，消费者不同，多品牌战略肯定成功。我们公关公司并不参与所谓的制订过程，公关就是参与者和执行者，我常用“目击者”来形容，这个概念要理清。

刘羽：我们做的具体工作是交互的创意及执行过程，可以同时做品牌A和品牌B，具体的区别上，就是创意要符合单一品牌面对的用户需求以及认知程度，认知环节实现不了，我们的使命就达成不了。另外，操作资源不一样，本来的一些媒体管道或线下空间已经被锁定和占有时，你只能去绕开一些环节，另辟蹊径，这是我们面对的区别。

方涛：我补充一点，平行的双品牌战略比较重要的问题是互相在体系内的资源竞争，我们做品牌的目标无外乎在明的方面，如品牌资产、美誉度、知名度，还有利益方面。双品牌战略如果涉及到利益方面，包括渠道资源的抢夺、内部定价策略，实质资源上的争夺会更多一些，这会传导到公关公司。

曹志新：在实际操作中，双品牌战略为企业在品牌和营销上解决了哪些问题？比如品牌定位、市场细分等。

黄明胜：成功的双品牌战略，我认为可以帮助企业解决三大问题。第一，细分一类市场；第二，拓展一类新人群；第三，狙击对手。比如荣耀这个品牌，最初狙击的就是小米，是为华为手机品牌设置的一个防御带，因为当时小米的冲击力很大，如果用原来的品牌去与之抗衡是不合适的。

刘羽：首先如果双品牌战略实行得好，就是成功的战略转型。我们服务过的欧世蒙牛，由蒙牛和欧洲的阿拉公司合资成立，满足特定的市场需求，不是液态奶，是固态奶。第二，预防潜在危机的发生，比如欧世蒙牛，当时的名字建议我们希望叫欧世，但企业认为还是要加上蒙牛，一旦出现了问题，如果在宣传层面上已经知道了是哪家公司所属，可能会受牵连，但是受波及的情况会好一些。第三，夯实了企业的地位，比如汽车领域，原本只是乘用车，双品牌的诞生又多了一个品类，确实是有好处的。当时我们为联想品牌服务时，企业赋予我们的任务是如何运用企业资源成功实现战略转型，公关传播的策略参与到产品及战略一系列的迭代过程中，这个过程非常有意思，也确实要看企业内部的资源。

孙雷：黄总总结得非常好，我补充一下。双品牌战略成功解决的问题，无论是时尚还是快消，从供应链一直到渠道，都会有更强大的协同效应，增加厂商本身的讨价还价能力。比如华为荣耀、大众斯柯达，其背后的采购是一体化的，前端的资源整合也是一体化的。另外，企业从管理层面可以释放创新精神，对于特别有追求的人才，可以给予一个特殊的空间去发展，毕竟企业的CEO只有一个。

方涛：双品牌战略做得好无疑对母品牌的品牌资产有增加，企业营销的资源更充分的利用也会降低成本。

曹志新：黄总指出双品牌战略可以解决细分市场的问题，拓展新人群和狙击对手，刘总也讲了三方面，方总又补充了两点。那么，从危机预判的角度出发，双品牌战略是否有风险？实际应用中要注意规避哪些不利因素呢？

黄明胜：这个问题可以分两个层面回答。如果从危机的角度来看，双品牌本身可以分化风险，比如母品牌或者主品牌出了问题，而平行品牌没有问题。如果从风险引发的隐患来讲，双品牌一定大于单品牌，因为触角更多了，增加了很多面，危机爆发的点就会很多。还有一个因素就是，如果双品牌战略做得不好，业界也会怀疑这个企业的品牌驾驭能力。危机是无法规避的，从企业来讲，唯一能做的就是做一个本份的企业，这是最重要的。

刘羽：双品牌一个先有，一个后有，从时间点上来说，老的会有固化的问题，一定会影响新的，但是对于新的来说，去突破老的，继承好的方面，去创造一些内容，本身是转型方面的问题。刚刚孙总说的特别重要，就是人才的保留，人才也是非常重要的经营基础。

孙雷：从企业去看双品牌战略的问题，在没有充分准备的情况下，采用双品牌战略一般来说失败的比成功的多。一家企业，一个品牌，一种价值观，一种单纯的企业追求和管理体系，要优于一家企业里面存在两种价值观、多种运作体系、多种渠道和多种管理模式，因为世界变得扁平了。有一家企業深刻地教育了我，就是苹果，做的就是单一品牌照样成功，这是凤毛麟角的。做不到苹果，做华为也可以，但是做华为也是非常难的，要知道自己能做什么，不能做什么，要想清楚自身的战略取向，要慎重地思考，没有想好就别做。可以说最大的危机就是采用双品牌战略，因为失败的远远比成功的多。

张心宏：因为要面对不同的人群和需求，这与不同行业也是有很大关系的。

方涛：我觉得双品牌最大的风险是最大限度地发挥了单品牌和多品牌模式的风险，又极大限度地规避了两种模式的优点。我理解是动态的过程，也就是各个因素的风险控制是最核心的问题，运营中的风控是最核心的问题。总而言之，做品牌，就要认认真真做，别轻易启动，也别仓促收尾。另外就是做不好，及时收手，把损失风险降低。

曹志新：黄总，推广华为荣耀时是单一的线上营销吗？

黄明胜：现在是线上线下都有了，原来分割了线上线下。最早的荣耀作为互联网手机在线上售卖为主，后来这个品牌知名了，必然要去扩增市场，就会与原先的品牌有一个交集，在市场上这是无法忽视的存在，而不是被大树遮蔽的小草。

曹志新：我们发现一些双品牌战略实施中呈现出双平台特质，也就是线上和线下并行。品牌战略和平台的协同，怎样才能达到更好的营销成果和品牌效应呢？

黄明胜：两个双品牌之间，从企业来讲确实需要做战术上的区隔。比如荣耀围绕年轻人，线上市场。目前是全渠道的策略，与线下是有交集，甚至是有竞争的，这种情况下，协同的工作需要企业的战略部门去决策。如果做长线思维，两个品牌应该保持独立性，而不是一个为主、一个为辅，这是需要企业内部布局的。双品牌最初的诞生，一定是因为裂变思维，因为原来是单品牌，看到了变化才做了双品牌，当双品牌做大了，甚至超越了原来单品牌的时候，企业的战略思维就很关键，否则会出现功高盖主的现象。

孙雷：从一个企业的角度出发，推出双品牌战略一定不想自相残杀，一定是各有侧重，共同获得成功。但是主观愿望和实际执行会有很大的差别，从战略规划、产品研发，再到市场推广，最后得到实现。本质上，内部既能够使用到综合性的平台资源，特别重要的是消费者体验端能够形成区隔，接下来就是渠道的区隔、传播区隔，售后可以是一体化的。一般来说，几个区隔之间是很清晰的，在区隔之下，核心问题是把区隔或者差异通过公关公司做传播端的事情，要形成完整的链条，这就是战略，再到品牌管理、市场表现，这是双品牌战略的实施过程。就是说在操作上怎么区隔，在传播端要形成差异。感知上的差异和区隔，大于实际上在产品端和渠道端的差异和区隔。

刘羽：线上线下是传播手段，我认为还是要看产品力好不好，这是基础。如果传播是有效的，会有非常好的用户量，无论是关注信息，还是进行了购买，从转化率上会有积累。但是线下传播，很难在单点的场合、时间和空间范围内去达到目标人群，可能需要通过一些累积再进行二次传播和转化，还要量体裁衣地看，一个是市场份额有没有这个空间，还有是企业主的愿景和资源量如何。

方涛：双品牌有很多维度，按区域分，按产品分。这种分法，如果按照线下和线上划分的趋势，不应该是双品牌，其实用单品牌更合适。像我们中青旅，面向C类客户原来也是分线上线下的，现在已经整合了，而且更有利于协同。

曹志新：立足现在，展望未来。各位认为双品牌或多品牌战略的发展前景会怎样呢？

方涛：做双品牌，前提要考虑在什么时间和周期，尤其是对于国内大量的失败案例，无论是甲方还是乙方，是否采用双品牌战略是很专业的事情，也非常需要专业机构去评价，做真正意义上的策略。再有，以前我们认为收购并购都是差异性的、互补性的，未来会有比较多的同质性，就是为了双品牌，为了良性竞争，有可能经过收购并购带来双品牌。咱们以前是基于产品线，偏于实的东西，好多企业也做CSR，也是某种意义上的双品牌，尤其是对于国企央企非常重视。双品牌有可能虚实结合，这种模式是值得关注的。

张心宏：随着消费者或者市场的变化，有可能需要做双品牌、多品牌战略，但是要经过深思熟虑，因为目前这种方法的失败案例还是相当之多的。

刘羽：一句话：从心而动，量力而行。从心而动，每个企业都有它的基因；量力而行，刚才我们讨论的成功案例，第一是尊重行业里真正用工匠精神干事情的人，把基本面保持得很好，有非常强大的产品生命力，这样才会有市场认同，才有解决需求的可能性，认知是一个传递的过程。我们希望通过更有效率、更契合的方式，来完成这一系列过程。

黄明胜：在一个体系内运作，双品牌没有太多的未来。如果是独立的双品牌，这种才有未来。现在发展得比较好的，比如快消品类的联合利华，不存在企业内耗和内部资源的争夺。如果是一个体系内的，两套班子操作两个品牌，会是一件很麻烦的事情。

孙雷：在特定的品类内，比如时尚服饰，这一定是多品牌，因为是满足不同人群的生活方式。还有快消品类，也是不断分化的。这些品类的驱动因素是渠道，或者营销。但是在科技驱动的行业，要想在未来十年竞争中不断的占领先机，像华为在研发上几百亿的投入，变成高门槛的品类，一定是集中度在提高，因为消费者选择品牌肯定是有限的。在品類里看品牌的知名度，一定要从消费者的角度看，消费者端去看产品竞争力，去看品牌代表什么，这是决定性的因素，特别是科技驱动的产品。从未来来看，科技驱动的品牌方向在于拆分，如果不拆分，自己的发展路径会受到一定的阻碍，没有未来，因为需要不断的投入，强化自己的差异。

曹志新：感谢各位大咖精彩观点的分享，本次沙龙活动到此结束。谢谢各位！

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