金一南

1997年，我们在美国国防大学学习，美方有明確预算：来时宴请一次，走时宴请一次，中间餐食自理，聚餐也只能AA制。

到匡蒂科的海军陆战队大学参观，研究中心主任克罗夫上校很热情，招待我们在军官俱乐部品尝鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多，经常有鹿被汽车撞死。我还真以为是对方“请客”，见他们一桌坐了将近十个人，心中还想，看来美军陪吃饭的人也不少啊。

哪想吃到最后，坐主人位置的克罗夫掏出个计算器，叭叭叭算了一下，然后宣布：“每人11.5美元。”我吓了一跳，忙问同事带钱没有，他说带了，我们赶紧各自把钱掏出来数好，跟他们一样放在桌上。他们这样做没有一点儿不自然，反倒是我们颇感不好意思。

后来我们了解到，当时美军的标准化供应，即固定划拨经费，已经占到全部军费的97%以上，机动经费只有2%多一点。钱管得很死，几乎没有机动空间。

回国后，我们了解到当时我军的固定划拨军费还不到60%，也就是说，约40%的经费是机动经费。再后来又了解到：一个大军区三分之二的经费来自固定划拨，剩下的三分之一就取决于关系怎样、门路如何、渠道有无了，这不能不成为腐败产生的重要原因。

美军有一个理论：如果事情熟悉到闭着眼睛都能干的程度，人就会沉湎于惰性，容易失去创造力。越是对事情不太了解、不太熟悉，工作起来越是小心翼翼，这种状态下反而效率高、富有创造性。因此，美军的岗位轮换非常频繁，周期多为两三年，最多不超过四年。在一个岗位一干就是数年甚至小半辈子，在他们那里不可想象，制度也不允许。我于1997年、2001年两次赴美国国防大学学习、讲学，短短几年，机关行政人员和教员几乎全部更换。除去几位资深文职人员，其他人都不认识了。

一次，我们国防大学防务学院的外军学员去上海参观，上海警备区接待得非常好，大家都很感激。警备区的外事处处长十分干练，协调能力很强，给大家留下深刻印象。

告别晚宴上，有外军军官问这位处长：“你在这里工作多少年了？”处长回答：“30年。”周围轰的一声，外军军官不由自主地惊呼起来。这对他们来说简直难以想象，一个军官可以在一个单位干30年。可是对我们来说这算什么？反而感觉他们大惊小怪了。

我们在一个单位一干数十年，从公务员干到部长、从战士干到军长，都不乏先例。而美国军官告诉我们，他们的生涯就是“move”（挪动、搬家），从这儿挪到那儿，从那儿搬到这儿。通过不断“move”实现人员普遍轮换，不但能保持军人的新鲜感、活力和创造力，还防止了干部的私有化，防止某人在一个单位长期经营导致上下级之间产生人身依附关系。

美军之所以很难出现所谓“塌方式腐败”或“一坨一坨的腐败”，军官定期轮换制度起到不小的作用。就像中国有一句老话，“流水不腐，户枢不蠹”，这同样是防止腐败、保持军人血性的有效方法。

我到五角大楼参观时，美国陆军部提供过这样一个范例。那年要提升1978年的西点军校毕业生，由陆军中校提升到陆军上校。首先由计算机优先筛选出在海外服役的军人，然后进行二次筛选：有没有进入过危险地带？进入危险地带后有没有接触过敌方火力？与对方发生交火行为后有没有受过战伤？

他们的军官提拔依据这样的优先级标准：第一级是在前方受过战伤的，第二级是接触过敌方火力的，第三级是进入过危险地带的，第四级是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役，就只能排到最后一级了。

分级完毕，再在各个层次中分别进行所谓的“德才表现”考核。对他们来说，军官的经历永远排在第一位，学历、年龄等因素则要靠后。所以美军院校有这种现象：到前方服役的欢欣鼓舞，分配到五角大楼或参谋长联席会议的反而一脸苦相，要求干一段时间后一定要到前方去。

所谓“西点好战”现象也是来源于此。西点毕业生想去危险地带听枪响，想去打仗。他们并非不惜命，只是为了尽快得到提拔。你想当将军，就必须到前方去，最优的提升位置在那里。这其实是一种利益驱动。

我们为什么恰恰相反，几乎都想到北京、都想进总部？因为越有总部经历、越在领导身边工作，就越有提拔机会。同样是利益驱动，不同却在于利益导向。美军的机制很明确：军人利益最大化之点位永远在前方，你的经历可能被主官忘记，但不会被计算机档案忘记，不会被晋升排序忘记。

（摘自《心胜2——关于灵魂与血性》长江文艺出版社 图/黄煜博）