杨旭然

如何振兴中国的实体经济与制造业？如何让陷入增长泥沼的传统企业重塑辉煌？又如何从“中国制造”转向“中国智造”？对于这一系列难题，国机集团现实的解决路径又是怎样的？

当所有人都在为实体经济的发展捏一把汗时，中国最大的机械装备制造企业——中国机械工业集团有限公司（以下简称国机集团），却开始了在低谷时期的转型变革之旅。2016全年，集团实现了利润86亿元，同比上年增长约26%。

这份成绩单来之不易，对于业务相对传统、竞争更加激烈的机械行业来说，光鲜的数字背后意味着更多的辛苦和付出。

曾经外界担心，重组中国第二重型机械集团公司（以下简称二重集团）将拖垮国机，然而事实却让这些质疑销声匿迹。2016年二重集团实现利润总额5.25亿元，已经成为国机重要的利润贡献者。

继2013年重组二重集团后，2016年末国机集团再次拉开重组大幕，中国恒天集团有限公司（以下简称恒天集团）无偿划入国机集团。在与《英才》记者的交流中，处在风口浪尖上的国机董事长任洪斌坦言，机械行业虽然身处低谷，并不意味着国机会丧失增长动能。对于未来，他认为一切水到渠成。

过去一年，国机旗下部分上市公司，也不可避免地受到复杂经济形势的冲击，部分企业的营业收入、利润出现下滑。但国机集团通过一系列整合、变革与创新，为雾气凝重的中国机械行业带来了一抹亮色。

“围绕着大机械产业，从振兴中国机械工业的角度来讲，我们有太多可以去做的事情。”面对《英才》记者的提问，任洪斌称整个集团将全部力量聚焦在“机械工业”这一个支点上。

2016年12月中旬，中央经济工作会议召开，“实体经济”成为了重要议题，其重要性获得了社会各界的一致认可。亲历这次会议让任洪斌更加坚定了在机械行业中改革创新的决心。

如何振兴中国的实体经济与制造业？如何让陷入增长泥沼的传统企业重塑辉煌？又如何从“中国制造”转向“中国智造”？对于这一系列难题，国机集团现实的解决路径又是怎样的？

二重脱困

在2015年接受《英才》记者专访时，任洪斌曾表示，二重集团的扭亏之路任重而道远。

言犹在耳，二重集团2016年扭亏为盈，比大多数人的预期都来得快一些。这家曾经在3年时间里巨亏超60亿元、资产负债率一度达到134%的央企“困难户”，在国机集团麾下用了3年多的时间重见天日。

根据最新数据，在经过2011-2015连续五年亏损之后，中国二重实现脱困目标，2016年实现营业收入78.12亿元；实现利润总额5.25亿元。

二重集团的整合，是过去几年任洪斌工作的重中之重，情况之复杂超过了此前任何一次重组。稍有不慎，连集团的优质资产都有可能被其拖入泥潭。

“我这3年做梦都是二重集团的事儿。”任洪斌笑着告诉《英才》记者，每当梦到二重集团，他醒后立刻会把梦里的事情用本子记下来，竟然经常能跟现实情况对得上。

2014年，在退市与不退市之间，国机选择了让ST二重主动退市，当时不少媒体与投资者惊呼“没想到”。但对于国机而言，脱离资本市场的束缚，免去“保壳”对整合过程的扰动，是二重集团顺利整合的必要路径。

“我们当时完全可以将这些资产用高价买过来，这不就可以直接让二重集团产生利润了吗？”任洪斌说。而事实是，ST二重坚定选择主动退市了。

“我们是以退为进，为了给改革脱困赢得时间和空间。”二重重装总经理王平对《英才》记者表示。

开始整合进程之后，横在国机集团面前的第一座大山，就是二重集团最大的开支项目：人力成本。对于任何一家企业来说，想要脱困，人员优化都是一个难以避开的话题。而央企又必须承担更多经济利益之外的社会责任。

在国机接手之初，二重集团每年的人工成本大概有13亿元，这部分成本是完全固定的，只要企业还在经营一天，就必须支付。

为此，二重集团最终要优化7000人，以节省每年约6.5亿元的人力资源成本。在整个过程中，国机采用了“转岗不下岗”的方式，通过专业培训，让这些员工进行服务业转型。最终在四川德阳地区，形成了来自二重集团转岗工人的服务业集群。

王平坦言，人员分流确实对生产经营造成了一定影响，有些岗位明显人手不足，工作安排变得捉襟见肘，很多基层管理岗位人员必须身兼多职。但通过与职工积极的沟通协商，调整机构、整合业务，最终实现了对人力潜力的发掘。

人力成本优化后，任洪斌和二重集团同事们面对的是必须对核心骨干员工、技术员工进行挽留与激励。二重集团总计评聘出1100余人为岗位职务人员，按照等级给予津贴，并且每季度动态考核，两年一个周期评聘一次，让骨干员工保持了努力的压力和动力。

“骨干与核心员工一共2000多人，这些人留下来，不但他们的工资不降，还要涨。”任洪斌告诉《英才》记者。这种“区别对待”看似残酷，却是一个企业在脱困与复兴之间必须寻找的平衡。

在企业脱困和复苏的过程中，骨干人才，特别是高级技术人才所发挥的作用是非常关键的。幸运的是，一些来自清华等知名高校的高材生，宁可在效益不好的二重集团坚守，要守住这份国家、社会所需要的事业。

优质人才的坚守，让国机在带领二重集团复苏的过程中，有了更足的底气。用技术提升产品的质量，拓展包括核电、高铁等领域在内的一系列更高端的“蓝海市场”。

内科大手术

没有在成本上锱铢必较，一家企业很难顺利实现脱困，任洪斌對此当然有着很清晰的认识。“一定要下大的决心，让成本最大的那些部门，想方设法的把费用降下来，我们称之为‘内科手术”。

他告诉《英才》记者，二重集团曾经有个传统，就是在厂门口常年摆放鲜花组成的花坛，非常漂亮。

2015年的一次工作会议上，任洪斌专门在PPT上放了两张天安门广场的照片，一张是节日庆典时候有摆花坛的照片，一张是平时什么都没有的。

他用照片告诉当时二重集团的相关管理人员，就连天安门广场都没有天天摆鲜花，二重集团为什么不把这份成本节省下来呢？

此前整个二重集团每年绿化费用超过了400万，这虽然让厂区变得非常漂亮，但相比国机其他子公司仍然高出不少，因此成为了重点的节流和审计对象。

随着整合的深入，任洪斌 “内科手术”式的成本管控越来越精细，连高炉工人使用的藿香正气水、风油精等防中暑药品也纳入招标，集中采购。这些常人难以注意到的细节，最终有效的减少了二重集团的经营压力。

“有些事，只有你把所有的精力都放进去的时候，才能把它做好。”任洪斌感慨，高昂成本问题的破解实在来之不易。轻装上阵，也让他对二重集团的未来更具信心。

开源节流，意味着企业需要去寻找更有价值的市场，要培育出原来所不具备的制造能力和制造经验，进军新产业，打造新产品，实现业务结构和产品的调整。

国机首先给二重投资十几亿元，专门研发市场上需要的新产品，按照规划，这些投入在未来三年的时间，就可以逐步形成效益。

二重集团董事长陆文俊告诉《英才》记者，仅在2016年，二重集团通过技术研发，提升制造水平，在市场上又开始声名鹊起。继2015年12月17日在石化市场签订近6亿元石化订单后，二重集团连战连捷，12月23日，再次斩获特大石化装备订单，与浙江石化签单，合同金额7亿多元。

相比传统产品，技术含量更高的新产品有更强的盈利能力，二重集团的毛利率也随之不断提升。

如今二重集团的产品结构调整刚刚开始。任洪斌重点给二重集团划分了几个产业：首先是核电领域，将是二重集团最重要的目标市场，任洪斌为此專门与中核、中广核、中核建等企业展开了密切的沟通；另外是高铁相关业务，依托自身较强的齿轮箱生产能力，二重集团在高铁齿轮箱方面可以形成独特优势。

“核电、高铁，未来10年在中国的市场还比较大，所以我们大力培养。”任洪斌说，虽然有些产品现在也可以做，但二重集团仍非常缺乏科研与系统集成两方面的能力，这两方面未来还将进一步补强。

二重集团实现盈利之后，很多人都在担心，在经济环境空前复杂的今天，一家巨亏企业很难在脱困的道路上一蹴而就，未来的亏损可能会反复出现。

但在任洪斌看来，如今的扭亏，并非源于资本游戏的闪躲腾挪，而是真正依靠企业自身费用的降低，以及目标市场规模的提升，因此是一种具备可持续、实现了经营情况根本性改善的盈利。

集团层面的布局规划与运作，也让二重集团管理层有了更强的信心。陆文俊表示，在技术研发和产品制造能力提升之后，未来二重集团还将进一步补强短板，打造一个具备“研发、生产、贸易、服务”能力一体化的重工龙头企业，并积极拓展全球化市场，走上持续健康的发展轨道。

整合水到渠成

2016年，国机迎来了二重集团之后的又一重大重组课题：世界最大的纺织机械企业——中国恒天，开始与国机集团筹划合并。

恒天是世界范围内规模最大、品种最全的纺织机械制造商。同时依托于凯马汽车的相关资产，在新能源汽车领域进行着积极的探索。

但恒天集团董事长张杰也清醒的意识到，恒天在企业发展方面，距离国资委的要求、市场对于央企的定位，还存在着一定的距离。

因此，双方都认可了整合的必要性：国机集团在国际上进行的工程总包需要纺织机械，同时可以带动恒天的纺织机械出口；而在汽车业务和智能制造领域，国机可以对恒天提供市场、技术上的支持，以实现双方的协同发展。

虽然未来到底怎么整合仍处在酝酿之中，尚无盖棺定论，但在整合重组与混合所有制方面，国机集团都具有深厚的优良传统与实战经验，国机集团自身的成长史就是一部整合史。在多年的发展历程中，形成了独特的国企整合模式，并成为了机械类央企的整合平台。

任洪斌告诉《英才》记者，此前国机汽车（原中进汽贸）的整合中，国机集团采取的办法是“放”，即给予国机汽车最初几年相对宽松的发展环境，让其在延续原有业务的基础上，与国机集团实现文化上的逐渐融合，最终实现水到渠成。

“我不太倾向于强制整合，不是搭积木，企业不是死的，而是有思想的。如果企业文化上不能融合，那整合的效果可能适得其反。”任洪斌说。

除了在整合方面的优势，所有制创新也是国机保持发展的重要动力源。任洪斌认为，推动企业进行产权制度改革，引入非公经济，实行包括员工持股在内的多种所有制共同发展，对国有企业的改革发展是十分重要的。

正准备借壳*ST常林上市的苏美达，是国机旗下重要的优质资产，多年来在机电设备贸易、成套工程、清洁能源等方面有很深的积淀。收入水平、利润率等关键营业指标，在集团内具有一定的领先优势。

与其他国有企业不同的是，在上市之前，苏美达一直以来实施的都是较高比例的员工持股制度。苏美达集团董事长杨永清告诉《英才》记者，这种高度分散的持股局面的形成，主要是早期大量业务员的离职创业倒逼形成的。“当时外界戏称有两个苏美达，南京长江路一个，离职创业员工一个”。

为了能够留住骨干员工，苏美达采取了员工持股计划，员工可以凭借股份获得公司的分红权，但股份不能转售给别人，这与华为的“虚拟股权”激励制度非常类似。

杨永清介绍，这项政策的实施之初效果并不明显，不少员工拿了“金手铐”之后仍然会走。但随着留下来的员工不断为企业创造效益，股份带来的分红越来越多，股权变得越来越有价值，员工的认同度越来越高，终于形成了正循环。

这被认为是苏美达30多年来快速发展重要的助推因素之一。在任洪斌看来，这种高比例员工持股对于国企混改绝非一蹴而就，而是来之不易。