洪熊祥，黄小鹏

(中国电力工程顾问集团华东电力设计院有限公司，上海 200063)

总承包项目前期决策和风险管理

洪熊祥，黄小鹏

(中国电力工程顾问集团华东电力设计院有限公司，上海 200063)

项目前期决策阶段是决定总承包项目成功与否的关键环节。为提高决策的成功率，控制项目可能存在的风险，应当建立合适的组织架构，辅以深化、细致、全面的前期决策工作，采用科学的风险控制流程，加强风险的预控，才能为项目实现预期目标和提高项目实施效率提供可靠保障。

前期决策；风险；管理；合同。

1 概述

在总承包项目的整个过程中存在各种可能的风险，风险的种类很多，根据分类的方式不同，可以划分为不同的风险。

通常从来源来看,可分为政治风险、经济风险、金融风险、社会风险、管理风险、自然风险，从项目管理角度来看,可分为质量风险、进度风险、安全风险、环境风险、财务风险、管理风险。从总承包项目的具体阶段来分类可以分为投标阶段风险、签订合同风险、项目实施(设计/采购/施工)风险、试运行风险。

这些风险如果不能有效控制，轻则对项目执行带来问题和困难，造成项目质量、安全、进度、财务目标无法全面实现，重则产生合同纠纷乃至项目失败，导致企业声誉影响、经济损失、甚至引发社会问题。

如何做到有效控制风险？兵法云：“兵无谋不战，谋当底于善”，“多算胜，少算不胜”。 其中“谋”、“算”指的是谋划、筹措。而总承包项目作为现代社会的技术、经济、资源综合型“战役”，“谋”、“算” 的重点体现于前期决断、策划过程。工程项目的运作是极其复杂、涉及面非常广泛的，为规避上述各类风险，使项目实施成功，必须在项目前期决策阶段就进行严密策划和全面管理，“先谋、多算”， 本文论述在项目前期决策时，根据项目目标，如何通过详细的调查研究和技术经济论证等途径，对项目进行风险识别、评价及控制，为项目后阶段的实施提供依据和指导。

2 决策阶段常见问题及风险

2.1 常见问题

项目决策对工程项目的实施和管理具有关键作用，很大程度上决定了项目最终成败与否，决策过程常见问题有以下几个方面：

(1)主观上对决策缺乏系统认识，脱离实际调研和客观分析，仅凭主观或感性认识做决定，决策存在盲目性和随意性。

(2)对决策的重要性和复杂性认识不够，人员组织不力，对项目调查、研究、评价走形式。

(3)决策团队缺乏合作、实际参与决策人员能力不足或团队缺少激励而未尽全力，无法有效决策。

(4)决策的基本数据缺失或有失偏颇，缺乏科学的决策方法和工作流程。

(5)决策后采取资源投入不足，措施执行不力。

2.2 风险

由于上述问题的存在，容易导致项目的风险加大，出现以下状况：

(1)对项目评价出现偏差，忽视项目的风险或过高评价风险，导致错误判断项目可行性，导致项目实施失败或失去项目机会。

(2)对业主方评价失误，业主实力或诚信度差，导致项目出现资金中断等因素，项目无法正常推进或资金无法收回。

(3)过高估计企业能力、配置管理团队不力或缺乏组织制度保障，导致无法有效完成项目目标。

(4)分包方选择不当，分包执行力差，导致供货或施工等不能满足项目质量、安全、进度等方面要求，导致违约现象或法律纠纷。

(5)采用的技术、经济、管理方案不当，导致经济损失或工期延误，甚至项目失败。

(6)缺乏或错误选择风险应对策略和措施，对项目风险控制不当，导致执行过程出现风险失控或出现不必要的成本消耗。

3 决策阶段的风险管理

风险管理作为研究风险规律和如何管理风险的一门学科，是指运用专门的技术方式对项目实施过程中的各种风险进行识别、评估，选择风险应对策略和制定风险控制措施，并在过程中进行有效风险监控，从而实现规避风险或有效减轻或消除其发生可能性和造成的损失，实现项目目标的管理过程。

风险控制一般包括风险识别、风险评估和评价、风险应对、控制和反馈等步骤。决策阶段作为项目的起始阶段，遵循这一科学程序，以严谨的态度及细致的工作，才能有效的控制和管理风险。

3.1 风险识别

由于项目决策阶段，项目的信息相对缺乏，项目的数据和信息是初步的、笼统的，通常只有简单的项目建议书或者概念设计，因此该阶段存在的非确定因素众多，在这个基础上需要考虑的却是项目整个生命周期内的全过程，所以，决策阶段的关键在于尽可能全面周密地识别所有的风险因素，进行估计和评价，才能为项目的可行性做出准确判断。

通常从总承包方的角度来看,风险一般包括政治风险、经济风险、金融风险、社会风险、资源风险、技术风险、业主风险、合作方风险，企业内在风险。

因此，在前期决策阶段风险识别应针对项目的不同特性，重点关注以下方面的信息及分析出现风险的可能性：

(1)项目所在地的政治局势、社会治安、法律保护、人文环境、环保要求等状况，是否有影响项目稳定进行的情况存在以及所在地未来发展预期。

(2)所在地经济状况(市场状态、通货膨胀、税收、保险、汇率)对项目成本影响。

(3)所在地建设资源(劳动力、材料、机械、运输、生产生活条件等)获取是否影响项目的实施及投入成本状况。

(4)业主或者投资方的总体实力、信用情况以及资金安排情况，企业的财务状况如企业偿债能力分析，以及企业的信誉度，能否持续提供项目建设所需资金。

(5)项目任务书或招标书中业主对项目的目标和要求，设计、采购、施工的技术标准、要求、依据及程序规定等，对项目成本的影响程度。

(6)可供选择的施工、材料和设备供应商实力对工程质量的影响程度，是否能保障项目的按需供货，避免项目延期。

(7)人力资源(企业自身实力，项目协调、管理、执行能力等)是否满足项目的要求。

(8)项目现场数据(包括地形地质、气象水文、环境条件等)是否准确，对设计方案及成本的影响。

(9)预估其他无法明确预见的风险以确定风险预备费。

3.2 风险分析和评价

通过基础信息和资料的充分调研完成风险识别后，对所识别风险发生的可能性及损失的范围和程度进行详细分析和评价，通过定性分析或定量分析方式(如专家评分法、层次分析法、风险矩阵图、敏感性分析、盈亏分析法、决策树法等)来确认所识别出风险的程度如何，确定不同的风险因素对项目的影响到底有多大，并由此确定项目的主要风险因素，便于决策者依次采取风险应对措施。

风险评价是风险管理理论不可缺少的一个重要环节，是风险识别的延续，是风险应对措施的实施依据，是整个工程项目能否取得成功的重要保障。通过风险评价，首先要实现的就是对风险因素进行重要程度的排序，确定出对项目影响最大的风险；要对各种风险进行分类处理，要明确哪些是固定风险，哪些是可变风险，变化的程度如何及风险将如何发展；要对各种风险对项目可能造成的损失进行量化，便于制定相应的风险应对措施。

3.3 风险应对和控制

总承包项目风险控制是针对风险识别和评估的结果，为降低风险对工程项目的威胁程度，而制定相应的风险应对策略，以保证风险管理与项目发展的一致性，提高总承包工程项目目标实现的可能性。

总承包项目的风险控制方法和措施，从降低损失发生的频率和减少风险的损失程度出发，关键在于对导致风险事故产生和使损失扩大的各种条件进行预防和改变，采取预控措施并做好相应资金安排。

风险控制的方式主要有风险回避、风险自留、风险转移、风险缓解和风险隔离等。

总承包项目的风险种类繁多，面对不同风险，必须有针对性地采用不同的应对策略进行风险控制，合理的策略应切合实际，综合考虑项目各方面的因素，充分发挥企业自身优势来降低或避免风险，并在应对策略的指导下采取具体的措施。

例如针对项目成本风险，前期决策阶段应加强项目各项费用测算、询价的深度，对包括设计、施工、调试、主要设备材料成本、项目管理费用及相关税费等主要成本进行反复的调研、评估及测算工作，做到对项目成本心中有数，如此即有利于成本的把握，在投标或与分包商谈判时，也具备随时调整风险自留或是风险转移的策略的灵活性，同时通过这些细化、深化的工作，对项目的风险及可控性有了细致明确的了解，在后期执行过程中的关键关节和应采取的措施也可以做到重点关注、有的放矢。

又如，对于由设计转型为总承包的企业来说，应采用风险自留的策略，发挥自身设计优势，同时也注重采用风险缓解的措施，深入研究业主项目资料和招标文件的要求，着重进行设计方案的确定、比选，方案在满足业主目标的前提下应尽可能优化、简化，从源头上达到降低项目直接成本的目的，同时尽可能细化、深化，尽可能提高项目内容和数量的准确度，避免出现漏项、少算，并为实际执行预留适当的余量和空间，切实避免或降低项目的财务风险。而对非设计企业而言，除寻找合适的设计分包商采用风险转移策略外，还应通过限额设计，设计优化激励措施、投保设计责任险等手段多方面降低项目设计风险，实现工程项目资源的优化配置。

最后，在实际执行过程中，应根据具体情况，通过持续的信息反馈来检验风险管理策略及其实施情况，调整和完善采用的风险管理措施，以更好地控制风险，并结合最终执行结果对该策略进行评价，以更好地总结经验或教训，指导之后的项目决策工作。

3.4 加强前期决策风险管理的建议

针对项目前期决策阶段，还有很多的管理措施，例如：建立完善风险识别与评价系统；建立健全分包商评价体系；设立专家咨询库增加决策准确性；通过完善技术方案以隔离风险；利用保险、保函和担保手段进行风险转移；利用期货市场或银行金融商品锁定汇率、价格风险等等。在严格遵循风险管理的流程的基础上，本文建议从组织制度保障、合同控制两个方面进一步加强前期决策阶段的风险管理。

3.4.1 组织制度建设

完善的组织架构是成功的基石，而决策阶段需要用战略性眼光、全局性思维来确定项目的策略和计划，建立高效合适的组织架构更显得重要。决策的组织架构一般可分为领导层和工作层两个层次。通过合理界定决策权责，形成合理的管理制度，发挥两个层次各自的优势和特点，才能促进决策工作良好有序进行。

(1)决策领导层

从决策领导层面来说，首先，企业高层领导的重视和参与是决策成功的基本条件。一般的管理强调工作的专业化,划分职责、权限后,注重加强各部门的效率,以达到总体效率，而项目决策属于系统管理模式，需要把各管理层次和不同的职能部门沟通、协调, 整合资源，使目标方向一致并保持各部门协调,以达到整个系统的有效运作。只有通过高层领导直接指导和协调，才能有效促进部门之间的协作，使决策工作更有效运转。

其次，领导层在保留重要的决策权，保留对组织控制的基础上，还应把具体性的、细节性、专业性的决策工作进行合理分配，并给予决策人员充分的信任和必要的权限，这样即可使工作层的积极性和潜能得以充分发挥，也可提高决策的效率和成功率，也利于培养和锻炼决策人员独当一面的能力。

(2)决策工作层

项目前期决策阶段涉及技术、经济、商务、合同、法律等众多方面问题，与实施阶段不同，更侧重对总体架构和方案的确认和选择，因此在项目决策阶段必须从各相关专业选择经验丰富，综合能力强的人员，建立起配合协调的决策团队，共同参与项目决策、投标或者和业主方进行谈判等前期工作，只有各方面能力齐备，并形成合力，才能准确、有效地收集、分析项目信息资料，提出可行的技术方案并进行合理的经济评价，为成功决策提供坚实的基础。

鉴于决策工作的难度和复杂性，还应采取措施不断提高决策人员的素质和能力, 例如进行项目决策相关知识的培训, 在原有的技术能力基础上，加强管理知识和方法的学习；通过对过往决策案例的学习、分析，吸取教训，总结经验；向优秀的决策人员或团队交流学习等等。而决策团队除了必要的优胜劣汰外，成员应当保持相对的固定，这样除了有利于成员自身不断积累经验，也有利于不断增强团队成员相互间的协作，使决策工作更为有效运行。

(3)制度建设

成功的项目决策通常是团队合力的结果，领导层、工作层的分工及工作层内部的分工，应当事先予以明确，避免责权不清，造成工作中的扯皮推诿现象的发生，而风险控制流程中的各项工作也需要明确其范围、目标、责任人、相应责权及主要程序等内容，因此通过风险理论和项目实践的结合，进行完善的制度建设，才能更好地保障风险控制工作全面、有序、有效地进行。

3.4.2 合同控制

合同作为平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，受法律保护，是有效保护自身权益的工具，工程前期决策阶段同样可通过发挥合同的控制管理作用来为总承包项目的风险控制提供有效保障。

在为项目选择合作方或分包商时，通过预设的合同范本或签订框架协议等措施，合理设定条款就可以达到风险转移或缓解的目的。

例如：分包商选择时，把相关技术规范、质量和安全管理制度及责任书作为附件，对安全、质量等违约行为的界定、处罚均进行详细的规定，并在违约条款中设置专项安全及质量保证金，以明确分包方在质量、安全方面的违约责任，通过细致的规定及严格的管理使得违约、违规行为得到较好的抑制，促使分包单位保持良好的执行状态；可以设置与业主方要求对等或更严格工期条款的方式，转移因工程延期而导致成本上升及相应违约责任的风险。

又如，通过预签主要设备、材料采购框架协议或价格承诺函的方式锁定价格，可以有效转移价格上涨风险；通过设置必要的工资代付条款保证民工工资的支付，避免因欠薪引发不必要的社会风险。

再如，通过合同调节控制工程款的支付，可缓解项目资金风险，也有助于加强对分包方的约束。在合同支付条款中，以“保持约束力”为原则，“推动工程顺利进展”为目的，对进度进行预设计：项目初期采购及备料等施工支出较大，在尽量争取提高业主方预付款比例的前提下，为推进工程开展，可向分包方适度提高预付或首付款金额(但对所付款项用途应有监督控制)，而后随项目进展，根据实际完成工程量，适当控制支付比例，同时分期分批扣回预付款，使项目最终完工时的付款比例处于85%上下，这样对分包方支付总体保持“保证施工，前松后紧”状态，即可促进工程前、中期施工的进展，又避免后期因付款过多而增加恶意违约的可能性，在结算中也可处于较为有利地位。

4 结论

总承包模式是国际上广泛采用的建设模式，目前在国内也得到更多的认可，不断得以推广，规模越来越大，技术也日趋复杂，因此项目风险管理的难度和复杂性也日益凸显。决策阶段作为风险管理最具前瞻性和最为关键的一环，对项目顺利实施以及目标达成有着重要的作用。

综合上文所述，前期决策的工作必须充分予以重视，企业应当建立合适的组织架构，配备专业团队，通过对现场调查、详细方案设计、研究评价工作的深化、细化，才能在充分了解项目基本信息的基础上，运用系统科学的风险识别方法全面有效识别风险，建立风险清单，从而进一步有针对性地提出各项风险的应对措施预案，做到对项目实施过程中可能发生的各类风险做到心中有数，有备无患，同时，还应着重加强决策组织、制度的建设，重视在合同中设置适当条款亦转移、缓解、回避风险，才能在后期的实施过程中有效规避或者降低风险及对项目造成的影响，确保总承包项目顺利实施，为最终实现项目预期目标提供可靠保障。

[1] 乐云．工程项目前期策划[M]．北京：中国建筑工业出版社，2011．

[2] 邓铁军．工程风险管理[M]．北京：人民交通出版社，2004．

[3] 成虎．工程项目管理[M]．北京：高等教育出版社，2004．

[4] 金国江．EPC工程总承包项目风险管理研究[D]．天津：天津大学，2013．

[5] 崔建远．合同法[M]．北京：法律出版社，2010．

Decision Earlier Stage and Risk Control of EPC Project

HONG Xiong-xiang, HUANG Xiao-peng
(East China Electric Power Design Institute Co., Ltd., Shanghai 200063, China)

The early planning stage of the project is the key stage to the success of EPC projects. In order to improve the success rate and control project risk, we must establish the appropriate organizational structure, work carefully and comprehensively ，through the method of ris kmanagement, to improve project implementation efficiency，then we can achieve the anticipated target of EPC project，and provide a reliable guarantee of success.

early planning; risk; manage; contract.

F406

C

1671-9913(2017)02-0072-05

2015-07-07

洪熊祥(1965- )，男，浙江金华人，高级工程师，从事工程总承包管理工作。