沈志勇

常规的销量突破模式，依靠产品的高性价比和对渠道的精耕细作。当企业想要获取更大规模的突破发展时，更需要一个战略性的单品，以获得跨越式、颠覆式的增长。

很多中国企业都有产品，而且有很多产品线，但都没有一个强势的产品。比如雅客糖果公司，它有800多个品种，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星，是没有战斗力的。

“有产品，没有战略大单品”的企业，它的发展路径一般都是这样：一切以市场为导向，市场需要什么就生产什么，不断开发新产品，满足消费者的要求。等到公司旗下的产品发展到几十个乃至数百个时，回头一看，却没有一个叫得响的产品。

在相对成熟的行业，企业之所以强，首先是强在产品上，而大单品更是突破市场的最佳利器。因此，在每一个成功品牌的背后，都一定会有一个强势的大单品和一套大单品突破的营销战法。

大单品的三大来源

公司创造更多价值的途径，不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数，更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为单个品类市场份额的领先者——大单品。而大单品的战略创新，主要源于市场机会。这种机会来源主要有三个：企业既有优势和资源的整合、市场细分、品类创新。

通过企业既有优势和资源的整合

一般来说，一个企业通过多年发展，不管其规模大小，都会形成一定的优势，积累大量资源。这种优势和资源，或是技术、产品，或是原料、渠道……在这些既有优势和资源中，则蕴含着整合出全新大单品的可能。

第一，聚焦经营主线可以创造出大单品。有一些企业因为单纯采取模仿和跟随策略，导致企业产品一大堆。但企业所有的经营、产品线梳理和营销投入，都没有聚焦到一条主线上，很容易造成资源浪费。

第二，将已有明星产品打造成大单品。对于已经有一些明星产品、热销产品的企业，可以将其中符合公司定位的、大众性且处于主流价格带的明星产品，发展为大单品。

第三，将那些能够迅速自然动销的产品，打造成大单品。值得一提的是，这里的产品指的是那些没有依靠任何资源投入，在货架上就能够自然动销且销量不错的产品，而不是完全依赖于广告和人力推销产生销量的产品。

切入细分市场

创造大单品的本质就是精准洞察一个细分消费需求，从而通过市场细分，切分出一个属于自身的市场机会。然而，中国企业往往忽视了市场细分在市場中的巨大作用，通常有两种方法可以切入细分市场。

第一，切分需求创造大单品。在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能打破领先者制定的规则和格局，成为新市场的领跑者。

客户需求结构切分可以归纳成两个方面：一方面切分新需求、新市场的客户需求：泰昌足浴盆将洗脚盆重新定位为“孝心礼品”，切分出天下儿女尽孝的市场；另一方面切分未被充分满足的消费需求：华夏家博会正是解决了家装过程中消费者信息不对称、购买过于零散的痛点，取得成功的。

第二，切分价格带创造大单品。产品定价不仅仅是产品价值的表现，它还可能成为创造大单品的基点。一个价格带就可能创造一个大单品。比如：汽车的不同价位既是一个价格区间，又是一个品类。10万元是家庭轿车；20万元是入门级商务用车……在每一个价格区间，都可能诞生一个领导品牌。

进行品类创新

大单品，是一个品类的开创性产品。企业要创建品牌，就需要进行品类创新。真正的品类创新源于新的消费需求，依托于产品，以开拓出一个新的细分市场为目标，以能被感知为标准，然后进行产品属性的创新。

品类创新可以有多个途径。新技术、新工艺、新配方，都有可能进行品类创新，打造出大单品。平板电视的品类诞生后，有了夏普平板电视的大单品。抛开茅台酒独特的地域和特殊的原料构成，茅台以“三高三长”为特点的酿造工艺，在老品类的基础上升级、变革，也开创出了新的大单品。而娃哈哈当年推出“营养快线”，也正是发源于对配方进行调整、替换，创造出的新品类。

大单品营销模式的构建

强势品牌的创建，遵循一定的逻辑。它往往开始于市场机会的发现，起步于战略单品的品类创新，发展于战略大单品的培育和爆发，结束于大单品的持续创新与附加价值的持续丰富。整个“战略大单品” 营销模式，由 “四个聚焦”“四个裂变”和“四个聚变”等要点组成。

聚焦阶段

一个新的战略大单品，需要数年的精心培育才能长大，让更多的消费者了解、接受、试用和重复购买。所以，在战略大单品培育阶段，要做到点的突破，需进行“四个聚焦”。

1.聚焦战略单品突破。主要从创新力、产品力、性价比、品牌力四个方面，去打造战略单品。然后再纵向做透做大战略单品。利用局部突破、加强单位面积压强的方式，实现战略单品突破。

2.聚焦第一次动销突破。新品上市阶段，动销情况往往决定了战略单品的命运，所以需要先找准意见领袖，突破他们的消费障碍。然后做好渠道的激励，打通上下通路。在样板市场，做好铺市的最大化，将终端生动化做到极致。

3.聚焦根据地市场突破。选择根据地市场有五个原则：规模适中原则、区域第一原则、渠道配合原则、代表性原则、高势能原则。确定根据地市场之后，企业要通过定位、定目标、定资源、定策略、定模式，突破根据地市场，并摸索出一套行之有效的营销模式。

4.聚焦根据地渠道突破。从一条渠道切开一个缺口，继而全线撕开渠道，这就是根据地渠道突破策略。先要根据意见领袖确定哪一条根据地渠道，然后集中资源做透。

裂变阶段

经过多年的培育，越来越多的消费者开始接受战略单品，企业渠道和终端的布局也已基本完成。这个时候，企业的核心任务就是引爆战略大单品，创造战略大单品的消费大潮流，让战略大单品产生核裂变。

首先，围绕大单品建立规模化产品线。聚焦销售规模最大的主流市场，建立战略单品性价比优势，并利用营销模式引爆并做大战略单品。与此同时，采用顾客区隔延伸、价格区隔延伸、渠道区隔延伸、终端类型区隔延伸等手段，围绕大单品，领先一步延伸产品线，做大产品线规模。

其次，采用裂变式的营销模式。营销模式是帮助战略单品做乘法，而不是做加法。中国特殊的市場环境，营销变量众多，因而营销模式创新的可能也多。采用最强的1个变量为核心，其他17个变量作配合，可以组合出18种及以上的不同的营销模式出来。

再辅以裂变式的大传播。只有战略单品的消费成为了一种潮流，战略单品才有做大的可能。引爆消费潮流的主要方法，就是大传播。要做好大传播，可以采用波段式的推广。第一波，天上打广告，地上铺渠道；第二波，帮助渠道和二批回货；第三波，抢占领导品牌概念；第四波，继续在全国市场填空；第五波，扶持大客户，将服务下沉。

最后，裂变精细化营销管理体系。“经销制+大客户制”是互联网时代营销渠道的主要形式。渠道分销之争，其本质是体系之争。要从组织平台、任务职责、制度流程、绩效考核等四个方面，去建立完善的营销管理体系。

聚变阶段

战略大单品爆发多年以后，由于整个品类已经同质化，企业品牌并没有强大到天下无敌，反而更多地显出了品牌的空心化和弱不禁风。这时候，企业需要利用“四个聚变”来对品牌进行升级。

第一，聚变品牌核心价值。品牌核心价值，是品牌的灵魂。中国企业的品牌核心价值，要么没有，要么不清晰，要么时刻改变。所以，中国企业需要补品牌核心价值的课，并几十年如一日地坚持，让品牌核心价值成为品牌的灵魂，进而成为品牌延伸的判断标准。

第二，聚变大单品的长寿化管理。大单品要想长寿，需要精心的管理。这种管理包含持续提供超越期望的独特价值、持续的品质改良、保持产品风格一致、不断刺激消费欲望、持续扩大消费总量、纵向做透价值链、持续耕耘品牌附加价值、危机预防管理等八个方面。

第三，聚变品牌附加价值。一个品牌产品，其价值不仅仅在于产品本身，而更重要的是它所代表的价值内涵和品牌精神，这就是品牌的附加价值。

第四，聚变纵向做透大单品的运营系统。市场运营系统和企业内部运营系统，是大单品纵向做透的制度保证。企业应从市场运营系统、企业内部运营管理体系、持续加强研发和设计、纵向做透大单品的纵向价值链系统、建立品牌宪法和建立品牌管理组织平台等六个方面，去构建起做透大单品所需要的内外运营系统。

中国企业的品牌创建模式，其实就是大单品创建模式。品牌经营的原点是产品。产品经营的核心，是创建自己的大单品。没有大单品，就没有强势的品牌；没有长寿的大单品，就没有百年品牌。品牌的创建过程，其实就是培育战略新品成为大单品的过程。