陈春花

在中国经济整体转型的今天，每一个企业都在苦思冥想转型突破的道路，包括对新理念的摄取，重塑旧思维的迫切，远远超过其他国家和地区。

我经常被企业领导者问到一个问题：如何有效的企业转型，找到面向未来的新路？说实话，各行各业的企业处于不同的发展阶段，面临的问题纷繁复杂，这个问题可能没有标准的答案。

而如今，企业面临的最大挑战就是不确定性，就是未来。在这个未来当中的今天，你跟你的世界是在哪里。更重要的是，我们要面对巨大的挑战，没有静态，只有动态。

我们的企业非但不能按部就班地、稳健地活着，还要学会在转变过程中找到规律，提升这种转型的情商能力。那么，既然企业无论好坏都得转型，其核心原因是什么？在转型的实际操作过程中，我们会遇到什么样的困难？

有人说，企业非常好的时候不用转，但是，我认为企业非常好的时候也要转，因为这5个东西已经存在了，企业没有边界了。

你会发现最好玩的是什么？跨界的人把你打掉，因为他们从来不用你的逻辑来打。百度、阿里巴巴、腾讯发展非常迅猛，谁能变成其中最强的一个？这个问题无法回答，因为可能会冒出另一个把这三个都干掉。这个时候，这种新的生活方式、新的技术、新的思想，关于未来所有的讨论其实彻底改变了。

所以，其实转与不转不在于你的经营业绩，而在于时代已经转过去了，当时代已经转过去的时候所有人都得跟着转，这是没有办法的。因此，真正的核心是：未来已来时的你与世界的关系是什么样子？

明白优秀企业该做什么？

如果你代表的是一个企业，这个未来已来时的企业长什么样子，你必须知道；这个未来已来时的世界变成什么样子，你必须知道。因为当你知道这一切的时候，你才能真正做得到。

我们能学习的是谁？是今天依然优秀的企业。比如谷歌、微软、Facebook，甚至今天的亚马逊。为什么？因为它们做的很多东西是今天普通人不可想象的事情，当它去做不可想象的事情时，你就会发现这个未来正在以不可思议的方式改变。那么，这些优秀的企业在做什么事情？

第一，想尽辦法、咬紧牙关保持增长。

比如广州。在亚运会的时候有一个广州塔、海心沙公园，可是到了2016年的今天，广州如果依然还是在讲广州塔，而没有新的东西，我对广州的竞争力是绝对担心的。这就意味着你没有去做增长，只是在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型，可是亚运会走到今天已经很长时间了，广州又可以跟大家讲什么呢？我们今天看深圳和广州就会发现，亚运会这几年当中，深圳变得完全不一样了。而当深圳完全不一样的时候，你会发现这个企业具有的竞争力远超过了广州。我们要的就是这个概念，你不能停在一个点上，必须不断做增长。

第二，用持续转型变革获取自己的成长。

这些企业最大的特点就是不断变革自己，变革最主要是改变自己，不是改变其他东西。我曾经调整企业的时候，一个主轴的语言就是向自己挑战，这是优秀企业非常重要的一部分。

第三，遵从于市场规律和客观发展规律。

这点为什么这么重要？企业任何战略选择最重要的是符合趋势，而我们今天所看到的市场趋势最大的特点就是变化。无论好与坏都得转，是因为你必须跟这个市场的趋势保持一致。

有人说这种转型会不会非常困难？肯定不会，因为这也是市场的规律，始终跟顾客走在一起，你一定会成功。有人问拿破仑：“你为什么会输掉？”他讲了一句意味深长的话：“因为我很久没有跟士兵喝汤了。”或许，这就是他输掉的原因。

我们为什么一定要遵从这个市场的规律，就在于你必须回到市场，你的转型才会成功。如果你不是在市场这个地方，你做的所有努力是没有用的。这样我们就可以看得到，企业如果真正做一个转型，它其实是一个内生长。这种自我生长的能力就是做两件最重要的事情：

一件是持续地变革，另一件是持续地自我更新。

转型到底该怎么做？

转型是从战略到企业家，到组织到业务模型全要转，所以做转型挑战非常大，它是一个整体的转型。

中国企业为什么转型很难？因为利润空间都非常小，当空间非常小的时候真的很难转型，很多人都很想转，但没有钱、没有空间转。转型的同时必须恢复利润的增长，如果利润增长不能恢复，转型是不可能成功的，这就是转型中很困难的地方。

转型是内生能力的获取，就是你在做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来。当你内在能力系统打造出来的时候，你可能就会看到未来可增长的空间，这样的增长空间才是你要做的事情。

我们整体内在的系统是怎么样构成的？为什么我们可以保证转型过程中又能够盈利？它其实就是两件事情要同步做。

第一件事，存量要激活。

传统业务，我们称之为存量。存量要做激活，就是传统的业务一定要把它激活，不能简单砍掉它。很多企业家跟我说要把所有东西都卖掉，做新的东西。我觉得这不叫转型，这叫跨界，跨界跟转型是两个词。把原来的东西卖掉做新的东西这是对的，但是这是跨界。如果原来的东西还保留，再做新东西，这叫转型。但是，原来保留的东西不能成为包袱，甚至要释放空间让你去做新东西，这才叫做存量激活。

第二件事，增量成长。

增量部分要做什么？一定要做增长。增量做增长的时候大家要记住，它跟存量激活内容完全不一样，增量增长要做价值重构、整合资源、新组织平台，所以一定是两组人去做这两件事。如果你要转型成功，它的关键要素实际上是做两件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增长。

企业转型需要依靠整体系统能力的打造，简单来讲分为两部分：

1.转型的构成要素，包括战略意图、价值重构、短期盈利、整合资源、新业务。

构成要素就是从战略上要把意图明确了，新希望不只是做饲料，还要做食品，还要做一个美好的公司。有了这个明确的意图之后就做价值重构，这个价值重构做好之后就一定要保持短期盈利，我们拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利，用来说明我做这件事情是可以操作的。再接下来就是整合资源，我们就用了一个“新希望六和+”，把所有能做转型的资源全部整合在一起，然后我们就发挥新的业务。

2.转型的支持要素，包括知识技能、信息系统、组织平台、沟通体系、统一思想。

技术系统是无法做转型的，转型最重要的是改变所有人的行为习惯。但是，人的行为习惯是最难改的，而且是最不想改的。有了技术做支撑，你就告诉大家所有的动作都在这个技术上，他就不得不改。所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑是要靠信息系统，这套系统就非常重要了，包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等等。

构建企业转型能力体系

转型最后要落到能力体系当中，你真的要做转型，就要有一个非常强大的能力体系。怎么构建呢？

第一，变革领导者。

领导者必须成为变革的领导者，你不能谈谁的权力大，你不能谈谁说了算，你不能谈干掉谁，你自己要知道有变就要接受，管理者要做的事情就是推動变化。

第二，找到对的人。

这个对的人就是大家的价值观是一致的。转型当中的每一个人，这个时候的人不是要能人，我们要对的人。能人和有经验的人对转型都是有伤害的，能人不相信这一套，有经验的人根本不愿意调整，因为他过去被证明过是对的。

所以，当你做新业务和新东西的时候，你可以换一批新人去做，但是必须得有一个公司信得过的人给他足够的资源和授权。有的时候你用新人去，你还在怀疑他的时候也不行，所以他一定是对的人。

第三，进行有效沟通。

有了人之后我们就开始上下同欲。老板说我们要转，下面的人在鼓掌，心里却在摇头，走了之后就不动了，所以某种意义上这没有意义。也许他不鼓掌，跟你辩论，跟你吵架，跟你交流，甚至流眼泪，这种情况下应该高兴，因为他心在动。

第四，创建平台型组织。

转型一定是一个平台的组织，一定是多元业务的组合，一定是多业务的概念。

第五，发动机文化。

有了这一切之后最难的是什么？文化。中国的文化是不能错的，错了就被罚、被批评，错了就没有机会。如果你做转型，面对这个新的时代文化，一个最大的调整就是要允许别人犯错误。因为互联网时代最大的特点就是试错、纠正、迭代，一直都是这样。

如果你的文化不肯让他犯错，你就不可能做转型，这个文化就变成一个发动机的文化，不断鼓动大家。一个企业的整个能力体系当中，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到对这个平台的结构要求，如果把这五个东西做出来，你的整个能力体系也就建造出来了。