王美玉，李文芳，柳君

（1.闽西职业技术学院 旅游系，福建 龙岩 364021；2.厦门喜来登酒店，福建 厦门 361000）

高星级酒店人力资源柔性管理探讨
——以校企合作单位“喜达屋”（厦门地区）酒店为例

王美玉1，李文芳1，柳君2

（1.闽西职业技术学院 旅游系，福建 龙岩 364021；2.厦门喜来登酒店，福建 厦门 361000）

柔性管理是相对刚性管理提出来的，它是一种“以人为本”的管理。文章从高星级酒店人力资源柔性管理的必要性出发，阐述了目前我国大部分高星级酒店人力资源管理存在的不足，并提出高星级酒店采用柔性的人力资源管理应以员工满意为起点，以企业文化为核心，工作岗位设计、薪酬激励制度和培训、培养体系等方面应结合员工的类型和全职员工的职业生涯规划，这样才能给酒店带来丰厚的效益并使酒店发展步入良性循环。

高星级酒店；人力资源；柔性管理；员工满意；酒店效益

柔性管理是基于员工对组织行为规范、规章制度的认识、理解与内化[1]，对管理对象施加“软控制”，采用非强制性方式，从员工的内心深处激发他们的工作积极性、主动性和创造性，以提高企业效益。文章有关高星级酒店人力资源柔性管理的案例主要以闽西职业技术学院（以下称“闽西职院”）校企合作单位喜达屋（厦门地区）酒店为主。闽西职院酒店管理专业与喜达屋集团旗下的厦门地区合作单位有厦门喜来登酒店、厦门艾美酒店和厦门威斯汀酒店，合作模式有共同成立“喜达屋”人才班进行校企共育人才，合作单位为闽西职院酒店管理专业学生提供认知实习、顶岗实习等场所。

一、高星级酒店人力资源柔性管理的必要性

（一）高星级酒店自身的特点决定柔性管理的必要

高星级酒店自身的特点决定了人力资源应该采用柔性管理，即属于劳动密集型的服务企业，是集生产、销售、服务于一体的企业，各环节都离不开人，人力成本是酒店成本的重要组成部分，约占据酒店营业收入的35%-40%。服务是酒店实现收入的重要环节和最终环节，目前高星级酒店的服务主要由人而不是机器完成，且服务的主体大部分为80后、90后具有很强个性的群体，他们成长环境优越，很少有体力劳动的习惯和耐力。基于这些因素，高星级酒店对员工如果仍采用刚性管理模式，强调“以规章制度为本”，将直接导致员工流失率增加，而员工流失的后果是显而易见的。

（二）酒店员工流失率上升影响酒店效益

酒店的高层可能为了降低管理成本而采取不培训而雇佣短期工的决定，这样就会造成员工不能完全胜任工作而导致工作热情和效率低下，服务质量下降，客户满意度下降，酒店收益降低，这样酒店进一步降低培训成本，致使员工水平越来越低，酒店收益越来越少，进入了恶性循环[2]。另一方面员工流失也会增加企业的直接成本（如招聘成本、培养成本等）和间接成本（如客户流失、商业泄密），最终影响酒店效益。

因此高星级酒店应针对自身的特点创新管理模式，即酒店管理者应由管理员工转变为开发员工、服务员工和影响员工，由管理员工行为转变为管理员工心理；要以柔性管理模式为主，刚性管理模式为辅，尊重员工的人格独立和个人尊严，通过民主管理、权利平等、鼓励个性，激发他们的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正感到自己是酒店的主人，从而全身心地为顾客提供优质的多样化的服务，最终实现员工自身水平的提高和高星级酒店企业全面发展的双赢[1]。

二、目前我国大部分高星级酒店人力资源管理现状

（一）工作岗位设计缺乏柔性，背离员工职业生涯规划

高星级酒店传统的岗位设计并未按员工类型进行柔性和灵活设计，未考虑每位全职员工的职业生涯规划，偏重于刚性和规范性。其岗位主要有行政管理岗位、一线营业部门的管理岗位和服务员岗位构成，管理岗位变化空间狭小，职位有限，要求较高，特别是涉外高星级酒店的中高层管理岗位对英语的要求较高，英语较弱的优秀员工往往到此就止步了，发展机会也受到限制。而一线营业部门服务员往往只能通过进入相应的管理岗位来获得更高的发展，如果进入管理岗位的路不通了，他们的积极性和主动性就受挫，就可能选择离职，很大一部分一线员工都是抱着期望入职，且失望离职，这也导致了酒店的高离职率。

（二）薪酬及晋升机制不合理，员工队伍缺乏稳定性

1.薪资和福利缺乏外部竞争性和内部公平性

薪资偏低，福利不健全，和同行同类酒店相比不具竞争力；内部员工之间的薪资包括奖金缺乏公平性，大部分员工认为自己没有得到应有的收入，在付出与回报的问题上存在很大的不公平因素，缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，工作缺乏积极性和进取心，员工离职率上升，员工队伍缺乏稳定性。

2.晋升机制主观性太强，员工缺乏成就感

酒店对员工的考核晋升缺乏制度，基本采用领导决定模式，没有明确依据，人为主观因素太多，显失公平，导致员工对晋升没有期望，对自己的付出看不到成绩。员工在酒店看不到前进的方向必然会选择离开，这就会影响到员工队伍的稳定性，导致酒店离职率高于同行。同时这在一定程度上也造成了酒店在新员工招聘、培训等方面的投资成本的增加。

（三）培训方式和内容较单一

酒店的培训方式和培训内容较为单一，培训方式主要采用面授且主要由酒店内的员工担任培训师；培训内容主要为入职培训、企业文化培训和对客服务培训，这些培训基本为提高服务质量和意识，提高对客服务满意度而开设的，很少涉及人际交往、健康工作、轮岗培训、晋升培训、职业生涯设计和酒店管理等员工成长所需要的培训。

（四）企业缺乏以人为本文化，忽视员工的职业生涯规划

酒店的企业文化是以顾客为导向的，主要通过上层领导强制各部门执行。一线经营部门员工特别是一线服务员在这种高强度的文化压力和工作压力之下，已经筋疲力尽，根本无法将企业文化落到实处，最终导致在整个酒店内部强势的企业文化到各个部门变成弱势文化。员工没有满意又何谈让顾客满意呢？这样的企业文化只会变成空中楼阁，很难得到有效执行，对员工来说只有厌倦。因此真正好的企业文化应以人为本，充分考虑员工的职业生涯规划和其他日常需求，让员工心甘情愿为顾客提供优质服务，而不是强制的。

三、高星级酒店人力资源柔性管理策略

（一）工作岗位设计应按员工类型进行柔性设计，充分考虑全职员工的职业生涯规划

1.高星级酒店员工类型

高星级酒店的员工类型一般有：全职员工（包括管理者和非管理者含实习生）；兼职员工（如法律顾问等）；临时员工（高校在校生或劳务机构提供的钟点工）；酒店间借调员工（同一酒店集团旗下的成员酒店之间在筹建、周年庆等互相借调或援助的员工，属于全职员工或临时员工）。

2.全职员工工作岗位设计

工作岗位设计柔性主要体现在酒店能够根据不同类型的员工进行灵活的工作设计，让各种类型的员工都能实现其价值最大化。在对酒店全职员工进行工作岗位设计时，我们应将其分为管理者和非管理者分别设计。对全职员工中的领班、主管及以上级别的管理者而言，他们对自己的工作充满热情和抱负，他们不仅注重金钱，更注重个人成长、工作成就和更愿意接受富有挑战性的工作。因此，工作设计应该注重向他们授权，用团队工作方式代替个人工作方式，在工作时间和空间上赋予他们更大的灵活性和弹性，便于充分发挥他们的创造性和主动性，另外，还要为他们提供参与酒店决策的机会，上级领导要加强与他们交流与沟通，实现酒店信息共享，使他们感觉到酒店对他们的信任和支持。对全职员工中的非管理者，如一线部门服务员（含实习生）、行政管理部门普通员工，他们主要从事相对重复的工作，岗位要求比较专业，技能比较熟练，创新能力要求不高。对于这类员工在进行工作设计时，应制定详细、清楚的岗位说明书，针对这些员工工作单一、枯燥的特点应进行内在激励，如工作轮岗，以提高员工的工作动力和满意度。酒店应让全职员工根据自己的实际条件去设立职业生涯规划，为他们的发展提供有利的平台和机会。柔性的全职员工岗位设计将有效激励员工的工作积极性和主动性，有利于留住优秀的人才，将员工离职率控制在合理范围之内。

3.非全职员工工作岗位设计

对于酒店的临时员工、兼职员工，由于他们都不是酒店的正式员工，他们相对于全职员工更加注重金钱，对他们的工作设计相对简单些，无需考虑他们的职业生涯规划。对于酒店因宴会等临时用工需要聘用的临时员工或钟点工，主要有高校在校生或劳务机构提供的钟点工，他们主要从事中西餐的摆台、传菜等简单的重复工作，对技能要求比较低，在工作设计时重点是将工作内容标准化、明确化、简单化，以提高工作效率。

（二）实行柔性的薪酬激励机制

实行柔性的薪酬激励制度实质上就是针对不同类型的员工实行差异化的薪酬激励。高星级酒店的中高层管理者是酒店的全职核心员工，具有丰富的酒店经营管理经验，对本酒店的发展方向非常清晰，对企业文化理解深刻，同时他们在工作上也不愿被过多的束缚、喜欢富有挑战性的工作，更加关注自己的社会地位和自我价值的实现。因此，酒店对这些员工应采取长期激励和短期激励相结合的激励制度，以增加其忠诚度和归宿感。

1.全职员工的薪酬激励机制

全职员工的激励制度应包括具有外部竞争性和内部公平性的货币激励，如基本工资、绩效工资、货币福利（如酒店为员工缴纳的“五险一金”）、员工股份，还应给予非货币激励，如工作环境、工作权限、发展机会以及工作时间的自由度。对于其他的全职员工，他们属于酒店较低层次和服务岗位上的员工，酒店应将货币激励重点放在短期利润和收益分享上，按照工作绩效制定薪酬，除此之外，非货币性的福利薪酬也不可忽视。高星级酒店的员工薪酬制度相对较为完善，如喜达屋（厦门地区）酒店给员工的货币薪酬分十级（从一线服务员到总经理），各级薪酬之间能够体现差异化，具有外部竞争性和内部公平性。员工福利有员工宿舍、工作服含免费洗涤、工作餐、员工活动室、为员工缴纳“五险一金”、带薪休假，英语六级补贴、本科和研究生学历补贴、工龄补贴、淡旺季灵活休假制度、员工拓展活动、员工生日会、其他员工文体活动、高层管理者还可享受宾客自助餐等。完善和柔性的薪酬激励机制让全职员工感到家的温暖。

2.非全职员工的薪酬制度

对于酒店的非全职员工，如临时员工，兼职员工，通常无需考虑工资之外的薪酬。临时员工的薪酬主要为货币性的工资，通常按小时计算；兼职员工（如法律顾问）由于长期为企业提供咨询等专业性较强的服务，通常给予固定货币工资，不需要考虑任何长期激励和福利待遇。

（三）制定柔性的培训/培养体系并充分考虑全职员工的职业生涯规划

高星级酒店柔性的培训体系主要体现在帮助不同类型的全职员工制定详细的职业生涯规划并帮助和监督其实施。柔性的培训体系是员工实现其职业生涯规划的有力保障。因此，高星级酒店应该根据全职员工的需求和工作实际情况制定培训体系。

1.培训方式和培训内容应多样化

高星级酒店的培训方式应采用内部自行培训和雇佣外部培训机构进行培训相结合，如聘请大学教授进行讲座、请专业培训公司进行专项培训、不同酒店间进行交流与学习等等；现场培训和在线自主学习酒店提供的培训课程相结合，由于酒店业的作息特点，大多数员工特别是一线员工工作时间较不固定，在线培训课程可以帮助他们把握自主学习的节奏。培训的内容应该包括：新员工入职培训（如服务技能培训、品牌文化培训等）；在岗技能培训；晋升培训（如主管技能培训，领导力培训、团队建设培训）；转岗培训；岗位间交叉培训；集团酒店间交叉培训及酒店援助；其他专项培训（如英语培训、消防安全培训、医疗急救培训）。

2.培训方式和内容充分考虑全职员工的职业生涯规划

酒店应针对不同类型的全职员工合理制定培训方式和有梯度的培训内容，并帮助和监督他们实现自己的职业生涯规划。对于全职员工中的主管及以上管理者应该采用内外、现场与在线相结合的培训方式，培训内容重点为晋升培训、集团酒店间交叉培训及酒店援助等有助于提升他们管理能力和领导力的培训；对于其他的全职员工主要以内部现场培训和在线学习为主，培训内容除了入职培训外，还应安排在岗技能培训、酒店内岗位间交叉培训、专项培训等以便他们更好地胜任现有岗位，或胜任多个岗位的工作。总之，培训方式和内容都要有利于全职员工职业生涯规划的实现，而不是短期行为。对于酒店的临时员工一般进行岗前专项培训即可。对于法律顾问等兼职员工，酒店无需对其进行培训。

3.校企合作单位喜达屋酒店集团的“路径+过程”人才培养体系

闽西职院校企合作单位喜达屋酒店集团除了具有上述培训方式和培训内容外，还有自己整套完整的与员工职业生涯规划紧密相关的人才培训培养体系，即“路径+过程”模型，员工可以不断探索和发现令人惊喜的职业成长新机遇，使他们在喜达屋的职业生涯充满挑战和回报。“路径”就是员工的成长轨迹，“过程”就是员工要达到某一轨迹的培养过程，包括四个阶段，分别为甄选、发展、评估和项目结束后的跟进。喜达屋拥有初级管理人员、中层管理人员、行政管理人员三大轨迹集群职业关爱体系，无论员工现在担任哪一个职位，比如普通岗位、主管、副经理、经理/部门经理或总监等，他们都有机会根据其下一个职业目标申请参加喜达屋职业关爱的相应轨迹，为其职业发展做好准备。例如：一名餐厅服务员A想成为餐厅的主管，当酒店启动“喜达屋职业关爱-餐饮主管轨迹”的时候，A就可以报名并经过甄选进入该轨迹。入围后将由直属经理对其“发展”进行个性化培育，如指导员工制定个性化的职业发展规划并进行辅导和反馈。喜达屋针对不同的职能岗位设置了相对应的整套档案，包括该岗位需要具备的专业知识和技能、管理技能以及学员需要参加的必选课程和选修课程等。员工进入喜达屋职业关爱某轨迹之后，会经历9至12个月的发展过程。首先，加入轨迹的员工需要设定明确的职业目标，根据目标岗位相对应的职责要求，选出自己需要提高的技能，包括一些跨部门的知识与技能；接下来，员工可以通过在线课程、课堂学习、导师辅导、实施项目等一系列“组合拳”的形式来提高自己的知识和技能。同时，直属经理随时关注员工的成长，及时给予辅导和反馈。这样的培养体系不仅能够帮助员工全方位提升其专业能力和领导力以及对目标岗位的准备度，还给了他们横向发展的机会，拓宽其职业路径[3]。

（四）建立企业文化体系，树立企业文化留人理念

1.企业文化的特征及企业文化的重要性

企业文化的具体表现就是企业员工有共同的价值观，企业员工有相同的人生观，企业员工有统一的行为规范，企业员工有良好的文化素质，企业员工有高尚的道德修养等等。企业文化是高星级酒店实现人力资源柔性管理的根基，也是高星级酒店经营管理的精神支柱。良好的企业文化对酒店持续快速发展起着至关重要的作用；良好的企业文化使每个员工对酒店充满着归属感，员工的工作氛围也更加和谐融洽，万众一心，众志成城，员工会自觉自愿的为酒店的美好未来尽自己的一份力[4]。

2.构建以员工满意为起点的企业文化

任何企业，创造价值的都是员工，只有给予员工足够的重视，才能保证企业的发展，尤其是酒店业。酒店是与人打交道的行业，它的主要产品是服务，酒店的产品与服务是酒店经营管理目标实现的主要载体，顾客满意来自于优质的服务和高质量的产品，而优质的服务和高质量的产品必须来源于优秀的员工，即满意的顾客必须依赖于满意的员工[5]。因此，高星级酒店要构建企业文化体系，一切应以员工为根基，让员工满意，酒店不仅要给员工提供具有外部竞争性和内部公平性的货币薪酬和非货币薪酬，更应帮助每一位全职员工制定其职业生涯规划，并通过柔性的员工培训、培养体系帮助和监督其实施。

3.校企合作单位喜达屋酒店集团的企业文化

闽西职院校企合作单位喜达屋（厦门地区）酒店秉承“喜达屋”的关爱文化，即关爱员工、关爱客人、关爱生意、关爱社区。没有满意的员工就没有满意的客人，没有满意的客人就没有令人满意的酒店收入；回到起点，丰厚的收入又是培养优秀员工的物质保证。因此酒店不仅给员工具有竞争力的货币薪酬和福利，还有非货币福利和完善的培训体系，特别是“路径+过程”的职业关爱人才培养体系，涵盖了关爱每个员工的职业生涯成长。每个员工的成长分为四个阶段：普通员工——主管，主管——部门经理，经理——行政委员会，乃至最后升为总经理。对处于不同阶段的员工，喜达屋会有不同的关爱计划，以帮助其顺利成长[6]。另外酒店还从细微处对员工倾注爱，如在定期与不定期的员工沟通会上，各部门员工代表可以就饭店管理、员工福利、经营建议、顾客服务、职业发展、员工培训等各方面畅所欲言；每月的员工生日会，饭店总经理会与员工一同分享快乐，并亲自将饭店精心准备的小礼物送给员工；每位管理人员会随时表扬工作出色的下属并制作感谢卡张贴在感谢墙上，每月从中抽出15名给予自助餐奖励；为新入职员工准备生活用品及小点心等等；还经常开展拓展训练等文体活动激发员工的集体荣誉感及团队合作精神[5]。这一切都是喜达屋“关爱文化”的体现，值得其他高星级酒店借鉴。

总之，高星级酒店采用柔性的人力资源管理即以关爱员工为起点，以企业文化为核心，加上具有外部竞争性和内部公平性的薪资福利和绩效考核，多样化的涵盖全职员工职业生涯规划的培训，满意度管理等，有助于增强员工队伍的稳定性，使员工离职率稳定在合理范围之内。员工稳定和满意也给酒店带来丰厚的直接和间接利润，酒店丰厚的利润又使员工薪资、福利、培训等得到更好的保障，又回到员工满意的起点。这样不仅能够留住酒店内部的优秀人才，还能吸引更多外部的优秀人才，形成了整个酒店发展的良性循环。另外，酒店有了丰厚的利润也将更好地回馈社会，从而提高了其社会效益，也增加了整个国家的经济效益。最终达到酒店、员工、客人、社会多赢的效果。

[1]施伟君.酒店员工的柔性管理[J].经营与管理，2008（8）：50.

[2]王洪冉.高星级酒店员工流失原因及对策研究[D].湛江：广东海洋大学，2012：14.

[3]厉琨.喜达屋用关爱文化激发职业梦想[J].培训，2014（10）：36-42.

[4]马瑜.乐府兰亭大酒店人力资源管理中存在问题及改进对策研究[D].桂林：广西师范大学，2015：39.

[5]梁杰.威斯汀：关爱员工就是关爱企业[EB/OL].(2011-11-27)[2017-4-20].http://www.chinesejy.com/shixi/gerenjianli/mingqipeixun/433810.htm l.

[6]美国喜达屋集团[EB/OL].（2017-02-16）[2017-4-20].http://www.hudong.com/wiki/%e7%be%8e%e5%9b%bd%e5%96%9c%e8%be%be%e5%b1%8b%e9%9b%86%e5%9b%a2?prd=citiao_right_xiangguancitiao.

Flexible Management of Human Resources in First-class Hotels—A Case Study of College-Enterprise Cooperation Unit“Starwood”（Xiamen）Hotel

WANG M eiyu1，L IW enfɑnɡ1，LIU Jun2
（1.Tourism Department，Minxi Vocational and Technical College，Longyan Fujian 364021；2.Sheraton Xiamen Hotel，Xiamen Fujian 361000，China）

Flexible management，opposite to rigid m anagement，is a“people-oriented”management.Based on the necessity of flexible management of human resources in first-class hotels，this paper points out the current deficiencies of human resources management in most of the first-class hotels in China and puts forward that the flexible human resources management should put employees’satisfaction first and take enterprise culture as the core.What’s more，position design，salary incentive system and training system should consider the types of the staff and career planning of full-time employees.Only in this way can substantial benefits be ensured and a virtuous cycle of development be achieved in these hotels.

First-class Hotels；Human Resources；Flexible Management；Employees Satisfaction；Hotel Benefits

F590.6

A

1009-8666(2017)06-0056-06

［责任编辑、校对：方忠］

10.16069/j.cnki.51-1610/g4.2017.06.009

2017-03-24

福建省教育厅2016年第一批中青年教师教育科研课题“酒店人力资源柔性管理给酒店带来的效益研究——以校企合作单位‘喜达屋’（厦门地区）酒店为例”（JAS161092）

王美玉（1978—），女，福建上杭人。闽西职业技术学院副教授，高级会计师，硕士，研究方向：酒店与财务管理；李文芳（1978—），女，福建连城人。闽西职业技术学院讲师，硕士，研究方向：旅游与酒店管理。