高涛

摘要：预算管理作为企业内部管理控制的一项重要工具，在企业提升战略管理能力、强化监控与考核、提高资源利用效率、防范经营管理风险等方面发挥了重要的作用。但在实际应用中，制约预算管理作用发挥的因素持续存在，如何有效发挥预算引领作用提升企业经营管理水平与经营成果仍是需要继续探讨的问题。

关键词：预算管理 问题 对策

一、预算管理综述

（一）预算管理的含义

预算管理指以战略规划为引领，在分析研判市场形势和政策走向的基础上，对企业未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并进行控制、监督和考核的管理活动。

它是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，是企业未来某一特定期间内，以目标利润的实现为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，是对企业未来期间财务状况和经营成果的预示。因此，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是企业内部管理控制的一项重要工具，其应用水平的高低直接影响到企业管理效果、经营成效等。

（二）预算管理的意义

从预算管理的含义可以看出，包括了沟通、协调、计划、控制、评价、激励等多重功能，作为一项管理工具在企业应用的重要意义不言而喻，笔者认为最根本的意义至少包括提升战略管理、优化资源配置、防范经营风险三个方面。

（1）提升战略管理。预算管理以价值实现的形式反映企业经营的中长期发展战略规划，并且进一步将其细化至年度甚至更短时间内的经营目标，即战略目标通过预算管理得以固化、量化、细化，可行性、可操作性、可实现性有效提升，中长期发展战略规划得以“落地”，预算的执行与企业战略目标的实现融为一体。进而通过对预算执行的有效监控，及时发现未能预知的机遇和挑战，动态地调整战略规划，提升战略管理的应变能力。

（2）优化资源配置。企业的资源是有限的，但生产经营活动中企业对资源的渴望或各业务部门对期望资源的总和大多情况下是超过企业当前所拥有的资源总和的，有限资源在生产经营活动中的分配最终要通过总体的平衡安排。预算的编制直观体现了预算期内各项业务活动或各级公司、部门对所需资源的价值反映，最终通过预算的总体平衡，企业将有限的资源进行最佳的安排使用，避免浪费和低效使用。

（3）防范经营风险。预算编制和平衡的过程，实际就是企业对预算期内经营目标实现影响因素（包括优势、劣势、机会和威胁）的分析、判断、制定措施的过程。为确保预算目标可行，预算编制过程中企业会提前对预算期内的市场竞争、价格走势、消费需求等影响预算目标实现的关键因素进行分析和预判，有针对性地制定机遇把握策略和风险防范措施，以确保预算目标实现、经营风险有效规避。

二、预算管理中存在的主要问题

（一）观念制约功能发挥

（1）预算是财务的事。预算管理最终以价值形式体现，揭示企业未来期间可能的财务状况和经营成果，财务部门作为牵头部门组织、协调、推进，大多业务部门理解为预算是财务管理行为，是财务掌控资金的计划和方式，主要是财务部门的事，参与积极性不高，不愿主动或过多参与，预算参数的提供、归口目标的提出以本部门利益为重，预算目标越宽松越好，本位主义如果目标与公司效益最大化整体目标不完全匹配，也制约预算引领作用的发挥。

（2）效益是财务的事。经营管理行为重执行，但对效益的关注度欠缺，投入产出比例失衡。如经营强调“銷售为王”，只要将产品销售出去即可，算账是财务部门的事，而要销售就要强调让价、促销、赊销，否则客户可能流失、销售下滑，但对政策应用效果管理甚少，销售质量有待提高；管理强调“目的达到就行”，“花钱办事”但较少考虑“花多少”，主动节约意识欠缺；投资建设“重建不重效”，建设要求高标准、高配置，投资成本高企，低效无效项目、资产长期存在。

（二）引领作用有待提升

（1）目标制定不合理。预算目标制定与企业战略目标脱节，只服务于当期或短期的经营目标，重视眼前利益，忽视长期利益，脱离企业长期发展目标。预算目标分解下达与归口部门或各单位实际脱节，或目标制定过高，再努力也难以实现，挫伤目标完成的积极性；或目标制定过低，不需要付出太多努力就可以完成，不能有效发挥个体主观性，不利于整体目标的最优实现。

（2）执行控制不科学。预算指标确定、下达后，控制不严，调整随意，人为影响因素过多，无法保证目标执行的公允性与公正性，预算权威无法有效树立。预算执行中未及时、有效对目标完成及影响因素进行分析，或未对预计实现情况进行滚动测算，目标实现过程不能有效把控，预算预警功能未能有效发挥。

（3）目标考核不严格。剔除因素对指标完成影响重，强调“考核利润”，考核结果与账面实际差异大，不能客观反映企业的实际经营成果与管理者的管理效能。剔除因素控制不严，标准执行差异化或无标准人为确定，考核流于形式，兑现未严格按照考核结果执行，预算的刚性、权威性不能保障。

三、加强预算管理的对策探讨

（一）转变经营管理观念

（1）企业整体要强化全员预算意识。在预算管理过程中，财务部门牵头，更多担负的是组织、汇总职责，执行主要在业务部门，预算管理并不能简单界定为财务行为。从预算管理的功能看，它是企业对未来整体经营规划的总体安排与具体落实，是提高管理水平、增强竞争力的重要管理工具，其管理的目的决定了其功能的全面有效发挥不可能仅仅是企业哪一个个体（包括部门、个人等）就能做到，而是企业与企业所有个体的共同性行为，即预算管理功能的有效发挥只有通过企业的整体运作，各部门、各单位、全体员工共同参与、共同努力形成合力才能实现，预算管理的基础与关键在于全员参与、全员遵循、全员应用。

（2）业务部门要强化主动创效意识。就企业运营与管理而言，业务部门的设立都应是因事（需）而设，其设立的目的在于企业运营管理中事务的得当处理，实现经营管理的最优化，保障企业的效益最大化目标的实现。从此意义考虑，部门工作的开展、职责的履行就是为了给企业创效，履行职责要强调价值创造。要强化效益意识，效益是企业一切经营管理行为的起点与终点，是企业生存、部门存在、员工发展的基础，倡导价值导向；要牢树投入产出意识，管理要有效果、投资要有回报，职责的履行与公司整体、增收创效有机统一。

（3）财务部门要强化提升服务意识。在企业推行全员预算，既强调业务在执行层面的主动，也要强调财务在管理层面的支持，业务在不断发展转型，财务要配合发展转型，预算工作与时俱进。财务要在方法上提供帮助，与业务部门相比，财务部门、人员对预算管理内容与理念认识更透彻、方法应用更广泛、工作经验更丰富，要积极在预算编制、分解等方法应用与标准制定上对业务部门提供指导、帮助改进；要在运作上提供支持，将传统的财务分析向企业整体的经营分析转变，透过财务数据深入剖析业务经营领域的实质问题，聚焦业务经营和项目投资等重点事项，为业务部门提升业务运作质量、提高预算执行水平提供支持。

（二）坚持预算引领发展

（1）科学制定预算目标。企业年度预算目标的制定，要以长期战略目标实现为指导，结合当前的市场、资源、价格等因素科学制定，并进一步细化至各季、各月，目标细化落实。总体目标的分解，要按照“横向到边、纵向到底”原则层层落实，分解过程中要将公司预算目标和各单位的实际尽可能结合，提高目标制定的合理性和可执行性。如销售目标的制定，要突出销售规模的有效增长、销售结构的持续改善；成本费用的安排，要突出降本增效，强化节约意识，量入为出；利润指标的核定，要突出企业的可持续发展，可建立利润倒逼机制，以利润实现为基础倒排销售、费用等关键指标。

（2）强化预算执行管控。突出预算约束，预算目标一经确定，企业各部门、各单位都应严格执行，原则上不做调整；在发生影响预算执行的特殊事项确需调整时，应经公司预算管理决策机构审批同意后执行，慎做考核调整，维护预算目标执行的刚性、公允性。强化跟踪分析，定期开展预算执行分析，结合价格、市场、资源等形势变化对目标预计实现情况进行滚动测算，畅通财务与业务的沟通渠道、信息互通，及时总结经營特点及存在的问题，尤其对执行偏差较大项目要重点、透彻分析，找出偏差原因、制定整改措施，强化对预算目标实现的整体把控。

（3）从严考核从硬兑现。考核放松、兑现执行不严，将严重影响预算工作的权威性。推进账面实现考核，减少考核剔除因素，强调预算目标的硬实现，维护预算刚性，缩小考核利润与账面利润的差距，企业经营成果的好坏、各单位贡献的大小、管理者管理效能的高低在于账面实现而不在考核剔除后的完成。严控考核剔除项目，统一剔除标准，减少考核争议，非影响预算执行重大因素慎做剔除，保障考核结果的公平性。严格考核结果兑现，薪酬分配等要严格按照考核结果执行，目标完成最好者与最低者之间的薪酬分配等要有差别，打破“大锅饭”模式，在企业形成良性竞争的氛围。

（三）创新管控保障执行

集团企业中，传统的以上级公司为主的“压任务”、以预算完成率为主的“分薪酬”等管控方法的应用，起到了预算引领的作用，但受制于编制基础的固有不足、预算制定中的博弈等在一定程度上制约着预算管理功效的最优发挥，如任务下压完成预算目标的逐级传导但并不能保证各级目标的最优，以预算完成率为基础的薪酬兑现也不能保证多劳多得的公平，因此在预算管理中需要不断的研究、探索新的管控模式、保障机制以促进预算管理功效的更好发挥。

（1）利用薪酬分配促进预算目标的合理传递。比如在制定单位利润薪酬挂钩标准时，实行预算内和预算外两个标准且预算内高于预算外，各单位在制定目标时为实现薪酬兑现的最大化会积极做高目标；同时制定实际完成低于预算目标时的扣减标准（应高于预算内兑现标准），保障预算目标的准确性。通过薪酬分配方式调整提高预算编制准确性、可执行性，调动各单位主动完成甚至超越目标的积极性，目标任务的传递逐步由“被动压”向“主动要”转变；公司整体有效把控预算实现，预算预警、引领功效得以更好发挥。

（2）优化考核方式促进预算目标的最佳实现。预算不够找政策剔除、盯着预算目标完成等思想制约着企业经营成果的最佳实现。此类问题应可以通过考核方式的调整得以改进，比如预算外事项费用的增加，可采取增加支出但不做完全考核剔除等方式，调动各单位主动控制甚至消灭预算外因素的积极性；预算完成超过目标部分可以顺延至次年使用，保障超越目标、指标最优实现的积极性；同比费用的节约、利润的增长，以考核奖励加计本期完成、薪酬分配标准高于预算内等突出增长贡献，继而促进企业的长效发展。

四、结语

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是促进企业经营决策科学化的重要工具。企业各级管理者、全体员工都要充分认识到预算管理对企业发展的重要意义，更要通过预算管理的有效运用提升企业的管理水平和竞争力，实现企业的持续、有效、健康发展。

（作者单位：中石油新疆销售有限公司）