任继钊

盐亭县人民医院

公立医院绩效考核的现状与对策探析

任继钊

盐亭县人民医院

绩效考核是现代医院绩效管理的重要内容，目前多数公立医院绩效考核存在机制不健全、分配方式与医院管理导向不一致、考核体系不完整、考核方式不科学、考核过程中的沟通评价不足等问题。为进一步促进公立医院内部管理，以精细化考核为目标，本文介绍了实施医院绩效管理与实践，并对影响医院绩效管理效果的主要因素深入分析，提出了健全医院绩效考评标准，注重内涵建设的绩效考评思路，将精细化的绩效考评结果全面应用，实现从单一的绩效工资考核到实现绩效管理的转变，进一步深化医院绩效管理、推动医院可持续发展。

公立医院；绩效考核；管理实践

一、引言

绩效考核模式经历了从上世纪90年代“奖金制度”到“健全绩效考核制度”(国办发〔2017〕67号文《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》)要求的漫长历程。

新医改方案出台以来，从名为“公立”医院,实则是自负盈亏的“营利”医院经营模式基本告一段落。一直以来以收支结余核算奖金的方式，在绩效管理中存在很大的局限性，已不能适应当前医改的需要。绩效考核经过多年的不断探索，对绩效考核方案的不断完善和调整，从以前的收支结余核算，现阶段已演变为由医疗质量考核、工作数量考核、成本效益考核三大考核体系组成的绩效核算模式。

绩效管理是现代医院管理工作的重要手段。其作为一种新型的创新管理方法，既是实现医院战略目标的有效手段，也是提升医院运营效益和服务水平，激发员工积极性和创造性的有利举措。

绩效管理是医院运行成本之一,必须将绩效支出控制在合理范围内。而绩效考核则是绩效管理的核心环节，同时也是连接医院和员工之间的纽带。所以，既要使绩效考核结果符合国家关于薪酬和绩效的相关法律规定，又要确保优质医护人员队伍的稳定，防止优质医护人才流失，为国家实施的分级诊疗制度提供医护人才队伍的保障奠定基础，这些都将取决于医院管理层对绩效管理的重视程度。

二、公立医院绩效考核存在的问题分析

(一)绩效考核机制不健全

绩效考核的整体工作链落实不全，则会影响绩效考核的有效实施。多数医院都是由财务部门核算绩效，未独立设置绩管理办公室，未设置绩效领导、考核和监督部门。全面的绩效管理应由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，只有这4个环节都有序运行和实施、形成持续完整的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的重要作用。

(二)绩效考核分配方式与医院分层次管理导向不一致

目前，仍有部分公立医院的绩效分配未严格执行院科两级考核分配管理原则，把收支结余放在第一位，不重视社会效益，没有充分体现公立医院的公益性，没有制定出促进医护人员工作热情、优化人力资源配置、提高经济效益的绩效激励方案。

(三)绩效考核体系不完整

没有建立科学、合理、标准的绩效考核体系。主要表现在没有建立以各职能部门对临床科室医疗服务质量的综合考核评价体系；设置的考核指标不科学、指标的重要性考虑不充分，考核指标没有建立在对病员服务层次上和如何提升医疗质量的基础上；对管理过程缺乏有效的考核指标；没有建立有效的绩效考核模型，缺乏绩效考核反馈机制；绩效考核与预算执行脱节；没有根据近几年成本核算数据，建立服务数量、成本效益绩效考核指标；没有对医院各项绩效情况进行考核、分析和评价。

(四)绩效考核方式不科学

对于绩效考核的方式，没有深层次思考怎样的医疗服务才算安全、优质、低耗、高效？对于绩效考核层次划分不清，有时还出现多部门进行重复考核的现象；指标设置片面，有的科室没有设置服务质量，不利于提升医疗质量和服务态度；不同科室间指标设置缺乏差异性，不能体现各部门之间的工作内容、难易程度和职能上的差异；对有的部门评分主观性大，比如手术室、急诊科、感染科、供应室与其他临床科室之间的考核没有区别；对行政后勤类科室考核没有设定工作量、工作风险等考核指标。

(五)绩效沟通评价不足

绩效沟通是指对绩效考评反映出的问题，以及考核机制本身存在的问题进行实质性的面谈,寻求应对之策,以对后阶段单位与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效管理中如果缺乏了绩效沟通,那单位绩效管理至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。

同时，绩效沟通也是一种重要的激励手段，是绩效考核中的重要环节。管理层可以用来获取员工在工作中所有的满意或者不满意情绪以及获得需要的其他相关信息，及时对绩效计划进行调整。现阶段，多数医院并不重视绩效沟通环节，更未建立绩效沟通机制，主要是由于管理层对绩效沟通重要性分析不深、认识不统一、落实不力、宣传不够等因素造成。认为绩效考核实施后，就可以高枕无忧了，管理层、科室和职工之间缺乏及时有效的沟通，以致管理层对员工完工情况、业务中存在的问题及原因没有及时、动态的掌握。

三、公立医院绩效考核问题的对策及建议

(一)建立医院绩效管理机制

为加强绩效管理工作，医院应成立绩效工资实施领导小组，同时下设考核、监督小组。领导小组根据医院绩效工资的总额预算，进一步制订、完善绩效工资考核分配方案及实施细则，对绩效工资考核、分配、监督工作进行组织、协调。绩效考核小组主要负责工作数量、成本效益、工作质量(医疗质量、护理质量、院感控制、医保和物价政策执行等)考核、工作态度、职业道德及患者满意度的考核。监督小组根据绩效工资一、二级考核分配方案，主要负责绩效考核与分配全过程的监督。建立这种以决策、执行、监督三位一体的绩效管理机制，能推进公立医院绩效考核制度的有效实施。

(二)医院绩效分配原则

坚持预算执行系数和促进公平系数的确定，根据当月绩效工资实际核算总额和预算收支执行情况，确定预算执行系数、促进公平系数，体现效率、兼顾公平的原则。

严格实行院科两级考核分配管理原则。一级核算分配(即院部对科室绩效考核分配)严格执行医院财务预算管理制度，且绩效工资一级核算实行总额控制，不得突破本年度人员经费预算；二级核算分配(即科室内部绩效考核分配)具体由科室制定,本科医护人员绩效分配办法、考核分配方案须留存审计科、财务科，考核分配情况接受医院财务科、审计科和纪检部门监督。

(三)三大考核体系的具体运用

建立以各职能部门对临床科室医疗服务质量综合考核评价体系。根据近几年成本核算数据，设置服务数量、成本效益绩效考核指标，对医院绩效情况进行考核、分析、评价，为医院的绩效管理提供可靠的依据。

1.医疗质量考核：医疗质量考核在综合绩效考核中的权重至少应为40%。通过各职能部门对临床科室关于出入院诊断符合率、治愈好转率、手术前后诊断符合率、院内感染率、抢救成功率、主要检查项目阳性率、合格病历率、病历及时送达率、处方合格率、抗菌药物使用合格率、工作计划和工作效率、操作技能掌握程度、责任心、主动性和慎独精神等，全面纳入绩效考核。要坚持把医疗质量评价放在绩效管理的首位，将工作重心转移到提高技术和改善服务上来。以实施医疗质量考核为抓手，全面提升医院医疗服务质量，提升在多元办医格局中的核心竞争力。

2.服务数量考核：主要对工作效率和管理效能进行考核。一是工作效率指标。如运用床位使用率、实际占用床日、床位周转次数等考核指标，体现医护人员的辛劳程度，体现绩效考核分配中多劳多得。二是管理效能指标。如医保统筹金指标控制、药占比控制、耗材占比控制、科室成本节约率等指标，合理确定服务数量在综合绩效考核中的权重，体现医护人员优绩优酬的原则。

3.成本效益考核：坚持实施医院全成本核算，控制医疗成本消耗，引导医护人员形成良好的节约意识，有效降低医疗成本，提高医疗资源利用率，可运用收入成本率、人均结余考核指标。根据最近2-3个年度的成本核算数据，确定各科室绩效工资总额基数，运用医疗质量考核指标、服务数量指标、成本效益考核指标各自在综合绩效核算中的权重，初步确定科室绩效工资一级核算总额，参照医护人员人均工作量增长率、收入成本增长率、人均成本增长率、科室医护人员增长率、科室绩效一级总额增长率的增减变动幅度，运用“公平系数”，对总额过高过低的科室进行调整，适度缩小差距，在科室绩效工资一级总额发放前召开绩效实施领导小组专题会议审定绩效考核结果。

(四)运用平衡计分卡绩效管理方式

运用平衡计分卡绩效管理方式，是指加大非财务指标的考核占比，将医院的发展分为财务部分、客户部分、内部流程、学习与发展四个方面，在每个方面建立了多维度的评价指标来进行绩效考核，将医院的经营目标详细和具体化，转化为量化指标标，让每一个小且具体指标的实现都是为了促进医院目标的实现。

运用平衡计分卡绩效的管理方式，会使医院各个层面的指标考核标准较以前更加清晰明确，让医院的远景规划和近期目标更加合理，让医院各个方面的指标间相互牵连，互相影响而形成医院管理中真正的“平衡”。

(五)加强绩效沟通与评价

绩效沟通是绩效管理的核心。妥善有效的绩效沟通将有助于管理层及时了单位内外部管理上存在的问题,并采取应对之策,防患于未然,降低管理风险。公立医院应建立绩效沟通运行机制，从绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进等环节着手，将其贯穿在绩效管理的全过程。对医护人员的工作及其过程有比较全面的了解和客观评价，恰如其分地评价医护人员和临床科室的工作，真实反馈绩效信息，适当进行激励和绩效考核业务指导，及时对影响绩效变化的内外环境对绩效考核目标和方案及时调整。在绩效管理的实施过程中，与医护人员保持良好的沟通，为医护人员及时排忧解难，增强医护人员的幸福感。将绩效沟通深入医院管理体系，可以促进员工的积极性、激发员工的工作热情，实现“防风险、降成本、提效率、控费用”的精细化管理目标，使公立医院绩效管理更加科学化、专业化和精细化，促进医院绩效管理提升及战略目标的实现。

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