张鹏宇(海工英派尔工程有限公司，山东 青岛 266101)

工程公司绩效管理设计方案

张鹏宇(海工英派尔工程有限公司，山东 青岛 266101)

本文是以绩效管理的基本理论为基础，结合工程公司的业务特点，并对目前较多工程公司绩效管理的方式进行分析对比，创造性地将绩效管理融入工程公司各项业务中，通过绩效管理四个环节的管控，建立起工程公司内部全过程、全范围的绩效管理网络，实现了工程公司绩效管理的动态性和系统性，进而扩展到人力资源的“员工一体化综合管理”，其目的不仅是实现公司的年度经营指标，也为实现公司长远规划发展目标和员工综合考评奠定了基础。

绩效管理;绩效计划;绩效激励;长远发展目标;员工综合考评

1 工程公司绩效管理的现状

工程公司是指以设计为龙头的工程设计公司，具有建筑、石油、化工等不同行业设计资质或者综合性甲级设计资质，可从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务以及项目管理和相关的技术与管理服务。企业性质有国有企业、联营企业、私营企业等形式，其中国有企业多是薪酬总额制的工程公司，本文将以薪酬总额制下的工程公司为对象，研究探讨调动员工积极性的绩效管理方案。

工程公司绩效管理是指通过部门工作计划，分解实现公司工作计划，运用特定的标准和指标，对部门及员工的工作效果进行评估，并根据评估结果实现绩效激励的管理过程。而绩效考核是公司绩效管理中的一个环节，是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果加以应用和及时反馈给员工的过程。

目前，国内国有工程公司多数并未实行系统化的绩效管理，而以绩效考核代替了绩效管理，混淆了绩效管理与绩效考核的概念，主要存在以下问题：

（1）以年度为基本考核单位，时间跨度较大，缺少过程管理，容易将“绩效管理”变为“绩效考核”。

（2）考核内容未与公司年度工作计划相关联。若考核计划设置不合理，无法保障年度工作的全部完成。

（3）多以定性指标为主，定量指标为辅。

（4）考核激励单一，考核多与年终奖或一次性激励关联，考核激励的实效性有所限制，不能充分调动员工的积极性。

（5）绩效考核数据未进行积累、分析，没有发挥绩效管理的全部作用。

2 工程公司绩效管理的设计方案

2.1 绩效管理设计方案理念

结合多年工程公司的管理经验和绩效管理存在的问题，将绩效管理创造性地融入工程公司各项业务中，建立公司绩效管理数据库，引入公司员工综合考评理念，推动公司“员工一体化综合管理”，激发公司员工的活力。

首先，将绩效管理与公司各项指标、年度目标、长远发展目标进行有机的结合，将目标分解后识别出的重点工作纳入绩效管理范畴，建立起公司内部全过程、全范围的绩效管理网络，实现公司绩效管理的动态性和系统性；搭建绩效管理平台，将各个职能板块的重要业务移至平台进行管理。公司各部门既是管理者又是执行者，工作绩效客观透明。

其次，设置合理的绩效考核周期，以季度考核周期。

再次，绩效管理的内容要根据公司规划目标、战略计划等内容，不断的进行更新、调整，实行动态化的管理，形成公司绩效管理体系，将管理过程中产生的各类数据进行分析并加以利用，进而扩展到人力资源的“员工一体化综合管理”。

工程公司与生产型企业制定的考核指标不同，不易量化，单纯以“图纸量”、“投入的工时”等为考核指标会导致片面化。因此，工程公司应对各项工作综合考虑，采取目标管理法与360度考评法相结合的绩效管理模式、定量指标与定性指标并行的考核机制进行管理。

2.2 搭建公司级的绩效管理体系

绩效管理由绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励四个环节组成，彼此之间相互关联，形成一套完整的管理体系。例如：绩效考核的基础是绩效计划；绩效激励的依据是绩效考核的结果；绩效反馈的内容是绩效考核结果的分析数据。各项工作环环相扣，通过绩效管理体系进行统筹管理。

3 绩效管理的实施步骤

3.1 绩效计划

（1）制定具备可操作性的公司年度工作计划。根据规划目标、市场环境、企业战略、技术能力等因素确定公司年度目标后，组织各职能板块及各部门编制相应的年度工作计划，明确工作成果、起止时间、责任部门或责任人等。

（2）公司计划管理部门对各项计划进行梳理，以职能板块和部门为单位与其进行对接后，以时间为轴线提取本年度需开展的主要工作。

（3）公司计划管理部门将各职能板块的重点工作再次进行识别、梳理并分解至公司各部门，形成公司绩效管理初版文件，移交公司绩效管理部门。

（4）根据工作的性质，明确相应的考核验收部门并组织制定验收标准及评分原则。

（5）公司绩效管理部门对工作计划、验收部门、验收标准等文件进行汇编，从而形成最终的公司绩效计划。

（6）公司绩效管理部门将涉及多个部门的重点工作，通过绩效计划进行关联和监管。

（7）绩效计划的变更。绩效计划开展过程中，根据公司业务的开展产生相应的变化，执行部门可依据公司绩效计划变更程序申请进行调整。

3.2 绩效实施与方案

绩效考核采取定量指标与定性指标相结合的考核模式，考核对象分为组织（职能板块、部门）和员工（各层级员工）两个群体，组织考核采用定量加定性的方式，员工考核主要采用定性考核的方式，并按比例融入其组织的考核成绩。结合公司绩效计划，利用目标管理法对各部门进行定量考核，利用360度考评法对各部门及员工进行定性考核。

（1）确定绩效考核期限。该工程公司选择以季度为单位，可相对减少因考核频次增加的工作量，相关工作可进行阶段性的跟踪、总结，同时也使考核结果尽快得到应用，体现绩效管理的效应。

（2）确定绩效考核权重。分为两个层级的考核权重划分，充分考虑定量与定性之间的权重、定性考核360度各层级员工之间的权重。

①第一层级权重设置，初步设定某一比例。为体现客观性，定量指标需大于定性指标，而后根据定量指标的质量逐年加大定量指标的权重。

②第二层级权重设置，根据公司组织机构设置及实际管理情况，依据360度考评法的原则，权重的划分，上、中、下三个级别要设置合理，相互关联。

③各层级员工考核中需按比例融入部门考核成绩，部门成绩与员工成绩原则上应相互一致。

（3）确定考核指标。定量考核指标为公司各部门绩效计划，定性考核指标由公司绩效管理部门组织梳理，将一些无法量化的工作及对部门或员工的基本要求提炼形成定性考核指标，不同层级员工的考核指标各有不同。

（4）定量考核的实施。考核验收部门依据验收标准对工作的时效性和完成质量适时的进行验收和考评，并在季度末将考核成绩提交至公司绩效管理部门，由其进行汇总、整理，形成各部门季度定量考核成绩。

（5）定性考核的实施。公司绩效管理部门在本季度结束后的下个月初，依据绩效考核方案组织对不同层级的员工进行考核评分，最终形成各层级员工的季度定性考核成绩。

（6）绩效考核结果的反馈与发布。采用数据模型方式对绩效考核结果进行客观分析，将考核结果及时反馈给相关组织及员工，便于被考核对象有针对性地改进或提高。根据绩效考核成绩及考核过程中存在的问题等情况，编制公司绩效考核报告并公开发布

（7）年度考核成绩。采取四个季度的平均成绩做为相应组织及员工的年度考核成绩。

3.3 绩效反馈

绩效反馈主要通过考核对象与被考核对象之间的沟通，对被考核对象在考核周期内的考核情况进行反馈，给予适当鼓励的同时，找出不足并加以改进。通过采用数据模型对绩效考核结果进行客观分析，得出相应的组织或员工各方面的优缺点，并将考核结果及时反馈给相关组织及员工，便于被考核对象有针对性地改进或提高。

3.4 绩效激励

根据绩效考核结果，在奖金激励、评优激励、员工晋升激励等方面进行奖优罚劣。

（1）确定当量人系数，作为各类组织及员工进行奖金预测和分配的重要依据。在公司岗位序列中，将某一岗位作为标准当量人,其岗位系数设定为1，根据工作任务的难易程度、工作量的饱和度以及技术等级等因素，以标准当量人为基准确定其他各类岗位的系数，以标准当量人系数折算，可得到各类组织及员工的当量人数量。

（2）确定绩效考核系数。根据各类组织及员工的绩效考核分数，计算其相应群体的绩效考核系数，一般情况下，上一考核周期的系数将作为下一考核周期奖金分配的依据之一，并参照控制图模型对考核数据进行分析。

1）计算绩效考核系数。以部门考核系数（Ki）为例，计算每个部门的考核系数。

Ki=N*Di/∑Di；（i=1,2，..N）

N——公司部门总量

Di——各部门在考核周期内的考核分数

2)考核数据统计分析。设立考核控制界限，δ为标准差，数值依据标准差公式计算；中心线用CL表示，代表考核分数的平均分数线。考核上限用UCL表示，UCL=CL+2δ，考核分数超过UCL的，表示考核对象表现良好；考核下限用LCL表示，LCL= CL-2δ，考核分数达不到LCL,表示考核对象表现较差，从而对被考核对象进行初步的评定。

（3）奖金激励。薪酬总额制的公司通过绩效管理对部分奖金进行二次分配，从而产生一定的激励效应。

奖金激励依据绩效奖金总额、当量人系数、绩效考核系数等计算各类组织及员工的月度绩效奖金及年终奖。以部门月度绩效奖金（Mi）为例。

Mi=[（Ki*Bi）/∑（Ki*Bi）]*MB；（i=1,2，..N）

N——公司部门总量

Ki——部门上一考核周期的考核系数

Bi——部门当量数量

MB——公司各部门月度绩效考核奖金总和

（4）评优激励。考核年度末，按照年度平均考核分数排序，排名靠前的组织及员工自动获得公司优秀部门、优秀员工等荣誉称号，由公司给予适当的奖励；考核系数靠后且考核分数低于LCL的，将采取训诫谈话或其他方式。

（5）员工晋升激励。连续几个考核年度内，部门排名靠前的员工，可直接纳入职级调增员工范围，“公司优秀部门”的员工适当增加比例；连续几个考核年度内，部门排名靠后的员工，直接纳入职级调减员工范围，具体数量及调整比例根据公司实际情况确定。

4 改进的绩效管理方案实施效果

国内某工程公司已按新绩效管理模式运行将近三年，绩效管理效果初见成效。通过将公司长远目标逐项分解至年度、季度绩效目标及绩效管理四个环节的管控，使公司长远规划目标落到实处；通过绩效管理平台开展工作，公司多个职能业务部门互通信息，从而保障各项工作按时完成；员工薪酬和职级的调整更具有说服力等等，具体表现在以下几个方面：

（1）通过制定相应的制度文件明确绩效管理规则，绩效管理规则更加透明化。

（2）培养全员绩效管理意识。通过公司各部门的参与制定绩效计划的环节，每个部门具有双重身份，既是考核人又是被考核人，全面提升绩效管理的意识。

（3）绩效考核过程透明公正。随机抽选考核员工，组成考核监督组、考核工作组，对考核全过程进行监督，做到考核过程的公开、透明，结果真实、公正。

（4）公司长远目标得以分解和落实。

（5）上级考核指标得以分解和落实。

（6）通过绩效考核，提升公司计划执行率。

（7）考核数据的积累。逐步形成了组织和员工的绩效信息资料库，为实现“员工一体化综合管理”打下了良好的基础。

（8）考核指标的“动态化”管理。将连续多次考核结果稳定高分的绩效考核内容逐步由公司存在的其他薄弱环节内容所替代，逐步提高公司管理水平。

诚然，由于绩效管理新模式运行时间较短，有些方面还在探索，需要不断地改进、完善。

5 结语

绩效管理是工程公司运营管理过程中不可或缺的管理工具，也是提高公司管理水平行之有效的管理手段，需要不断地尝试和改变，建立起工程公司内部全过程、全范围的绩效管理网络，实现绩效管理的动态性和系统性，进而扩展到人力资源的“员工一体化综合管理”，为实现公司的年度经营指标、长远规划发展目标和员工综合考评奠定基础。

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)[M].电子工业出版社,2011：16-17.

张鹏宇（1982-）,男，汉族，本科，中级经济师，现任海工英派尔工程有限公司项目管理工程师，研究方向：企业管理、石油化工总承包项目管理、总承包项目费用控制。