张钊

一、国有企业人力资源管理存在的问题

1.固守传统落后的人事管理观念。据调查显示，在我国大多的国有企业中，管理者始终关注的是企业财产物质资源的运用，其管理目标只是想通过物质资源的最优配置来达到国有企业利益的最大化。因而仅仅把员工当成机器、工具，看作简单的生产手段和成本，实行以人事考勤、档案管理、人员配置、薪酬福利管理、绩效考评等工作的管理。

2.绩效考核和激励机制陈旧且流于形式。马克斯·韦伯（1921）曾指出：“在理想的行政组织中，组织的领导者和成员的工作成果，可以精确地计算出来，这有利于对官员的考核。”但是我国国有企业受到先前体制的限制，绩效考核成了形式，绩效考核指标模糊不清，而且在考核时往往不注重长期绩效，而仅看重短期效果；并存在着极强的平均主义色彩（王伟，2012）。尤其是对待基层员工，上级基本同等对待，不论贡献和业绩多少都发放同样的薪水和福利，不能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

3.人力资源管理与企业的发展战略不配套。人力资源管理戰略必然要与企业的发展战略相配套。然而我国的国有企业的人事安排常常因人设岗而不是因事设岗，所以很难做到人和事情的相匹配，导致国有企业的人力资源不能形成科学流动的合理配置体制。

4.企业文化的建设缓慢。我国大多数国有企业没有将企业文化融入到人力资源管理中。即便是有些企业注意到了企业文化的作用，但企业文化的融入和宣传方式单一，仅仅依靠类似于传统的思想政治教育来开展，且多以宣讲灌输为主， 使得企业文化的塑造与传播成为形式，造成员工的价值取向与企业的战略发展方向相背，结果只能是企业文化缺乏鲜明特征，员工凝聚力不强，企业发展缺乏活力和动力。

二、国有企业人力资源管理存在问题的原因

1.对人力资源管理的重要性认识不足。我国许多国有企业对人力资源管理的重要性认识不到位，国有企业过去由于长期受到计划经济的影响，所以企业中仍然存在着旧的计划经济体制的残余，人力资源管理仍然处于计划经济时代下的人事管理的阶段；许多人力资源管理工作依旧以事为中心而非以人为中心，并且没有科学、合理、完善的人力资源战略规划与配套的支持措施；不能对整个企业的人力资源进行合理有序的管理，导致巨大的人力资源浪费，很难做到人尽其才，才尽其用。

2.忽视国有企业人力资源战略管理。人力资源战略管理是企业的职能之一，它以推动企业总体发展战略为目标即帮助企业获取并且保持持续竞争优势（于加洋，2013）。我国的多数国有企业在人力资源管理的过程中依然不能做到人力资源管理战略与企业发展战略的配合与协调。人力资源管理部门主要工作依然是局限于企业员工的招聘、记录、薪酬的发放等具体的常规性操作，没有能参与到企业发展战略的规划与实施过程中。所以我国国有企业中的人力资源管理的职能和地位都处于劣势地位，没有受到国有企业高层管理者的重视，尤其对于人力资源战略管理的关心更是少之又少。

3.国有企业人力资源相关制度体制不健全。①缺乏合理有效的用人机制。我国大多数国有企业的人员选用基本上依然依赖人治。领导人的识人用人水平的高低决定着人才是否能被选用，这种不透明，缺乏公正公平的人治的手段很可能导致企业领导人任人唯亲、损公肥私、滥用职权的现象出现。从而使得广大人才难以被发现和自我发现而造成严重的人才资源闲置和浪费。②企业员工的培训与开发制度欠缺。我国大多数的国有企业显然没有注意到对员工的培训与开发，这些企业还只是注重于短期的岗位技术培训上， 而忽视对人力资源的开发，尤其是没有结合企业的发展战略，培养企业发展需要的人才， 特别是企业的高素质管理和技术人才。 ③激励机制和分配制度不合理。目前导致国有企业中存在问题的原因之一就是由于激励机制的欠缺和不完善导致国有企业员工的积极性受到了严重的打击（项义军，2012）。例如，国有企业在工资、薪酬等货币经济型激励方面与市场上其他非公有制企业有着不小的差距，并且没有合理科学的薪酬结构，员工的个人贡献无法与薪酬挂钩，员工的积极性无法受到激发，这就使得许多管理人才和技术人才的创造力得不到有效地开发，进而导致人员流失和员工工作效率下降等恶果。

三、国有企业人力资源管理存在问题的对策

1.确立全新的人力资源管理观念。全新的人力资源管理观念就是树立以人为本的核心思想，把人力资源作为推动企业发展的第一资源。主要就是充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最宝贵的资源，在人力资源管理工作中要充分考虑到员工的成长和价值，使员工的利益能够实现（房宏君，2013）。我国国有企业要在人力资源的管理上符合我国的基本国情和企业的特色，也就是说要按照企业本身的价值观念，融入中国传统文化和当代社会文化的精髓。具体的方式方法如下：第一，国有企业的高层管理者要树立全新的人力资源管理观念。要始终坚持以人为本的企业核心价值观，所有的人力资源管理活动都以人为核心，以满足员工各种合理的需要，提高员工工作积极性和创造性为主要目的；增加员工对企业的归属感和满意感。第二，国有企业的高层管理者要把人力资源管理部门看作是为企业生产效益的部门，把企业员工看成是投资的重要对象，国有企业要对员工的培训与开发给予足够的重视，要不断加大对员工的投资，并且培训要以长期为主，不能只顾眼前的短期利益。

2.建立有效的考核和激励体系以实现人力资源效用的最大化。①建立有效的绩效考核体系。为了使绩效考核变得更加有效，国有企业需要改变从前仅靠管理者个人感觉来判断员工绩效、工作才能、工作效率的做法，应该与员工保持及时、真诚、频繁的沟通；再者，绩效考核需要良好的考核标准，而有效的考核标准则是根据岗位而制定的，应该仔细考察需考核部门、员工所承担的职能，并且考核标准应该清晰明了且有较高的实施可能性；另外，科学的绩效考核体系应该把定性和定量考核结合起来，只有这样才能使人员考评的内容和标准可以进行统一，真正的把各个需要纳入考核的要素整合起来进行全面分析，减少绩效考核人员的主观影响，增强客观性，从而提高考评结果的准确性、科学性和合理性。②建立完善的激励制度，充分地调动企业员工的积极性和创造性。国有企业应该在公平公正公开、物质激励与精神激励并重等原则下，综合运用多种激励机制，例如充分利用员工工资福利因素，通过合理有效的分配制度促使员工做好本职工作；合理拉开员工之间的收入差距；通过量化的考核标准体系对员工的业绩进行衡量和确定等，真正建立起适应企业特色、员工需求的激励体系。

3.不断完善人力资源的开发和培养制度。第一，管理者要从企业的发展战略出发， 发现和培养与企业发展目标相匹配的人才。员工的培训与开发要注意短期培养和长期培养相结合， 对于有管理和能把握高技术潜质的员工，尤其要提供支持， 重点培养。第二，对于员工的培训要分层次、分阶段来进行，以公司培训和岗位培训相结合，重点培训和一般培训相结合，专业技术培训与管理培训相结合等方式方法对员工进行培训，对各类岗位人员进行针对性的培训，有的放矢地满足企业生产经营发展的需要。第三，要幫助企业员工制作适合自己的职业生涯规划。

4.塑造良好企业文化。第一，企业要有明确的且有号召力的价值观， 可以在人力资源管理工作的具体开展过程中，将企业文化的核心价值观和理念贯穿于人力资源管理的各个环节，既可以提高人力资源管理的效果，又可以强化企业文化，让企业文化融入到企业员工的所有活动中。第二，企业要有清晰的实现企业目标的发展战略、管理战略和经营战略，建设有导向和激励功能的目标文化，让企业员工有目标、有期盼。第三，加强国有企业员工对整个集体的感知和认同，使员工热爱自己的企业，并且使企业和员工之间形成良好的依存关系。最终使企业员工成为企业的重要组成部分并且和企业共进退。

5.加强对战略性人力资源管理的重视。第一， 建设完善的战略性人力资源管理体系。国有企业应该制定清晰的企业发展战略目标，战略目标是企业宗旨的具体化和定量化，是检验一切工作的标准，而且，制定战略目标还能够实现国有企业内部资源和外部环境的动态平衡，使企业获得可持续的发展（迈克尔·阿姆斯特朗，2004）。第二，加强企业与员工之间的沟通，促进员工对基于战略的人力资源管理体系的认同。第三，保证战略性人力资源管理体系的实施工作。在人力资源管理上要以人力资源利用的有效性最大化为目标，将组织战略规划与人力资源规划结合起来并且细分成企业在不同阶段的目标，保证人力资源战略规划的具体可操作性。第四，加强战略性人力资源管理和企业内部隐式战略的配套。所谓的隐式战略是指战略主体即国有企业缺乏清晰明确的竞争战略，但在国有企业各个层次、各部分存在着某种战略意图或意向，使国有企业的认知和行动在某种程度上能够保持一致。使得企业内部隐式战略与战略性人力资源管理相匹配的方法有：加深横向匹配，即连接战略实践和人力资源的关系；实施纵向匹配，即高层管理者需要利用企业人力资源能力，以使得人力资源职能能够融入进国有企业的战略行程中，促进国有企业做出最佳的战略选择。第五，建设战略性人力资源管理结构。建设战略性人力资源管理结构可以促进人力资源管理效率和企业竞争力的提升。国有企业可以从三个方面建设：具体实践方面、管理方面、战略目标方面。具体实践方面的任务是根据管理层次设计的方案具体实施，并根据实际情况将其适当调整以保证企业总体战略目标的实现；管理方面的工作是将战略目标层次制订的人力资源战略规划和方针政策，转化为具体的人力资源活动并形成具体实施方案交于具体实践层次给予实施；战略方面的工作要点则是分析企业自身的各种资源优势、劣势与外部环境的机会、威胁的变化，从而制定适合本企业的战略目标和规划。

（作者单位：中国政法大学政治与公共管理学院）