姜雨英

2016年5月18日，李克强总理在国务院常务会议上为央企“瘦身健体”列出时间表。

“瘦身健体”时间表宏观上要求：1.在两年内压减中央企业10%左右的钢铁煤炭现有产能；2.用3年时间通过债务重组、兼并重组、关闭撤销、破产重整、破产清算等方式，处置央企子公司中的345户大中型“僵尸企业”；3.力争在3年内使多数企业管理层级由目前的5～9层减至3～4层以下、法人单位减少20%左右。

除此之外还对企业经营提出了更为具体的方向和目标：1.强化成本管控；2.缩减库存规模；3.2016、2017年两年使亏损资子企业亏损额下降30%，亏损面缩减30%；4.力争实现降本增效1 000亿元以上。

如何完成任务清单中具体的

方向和目标？

一方面，央企应该完全抛弃“等、靠、要”的依赖思想，主动谋出路，促发展。另一方面，在这一过程中，实施精益管理无疑是央企在此轮改革中能否完成这些具体方向和目标，取得实际成效的关键。

为此，2016年6月7日，国务院国资委在中国国电河北衡丰发电有限责任公司召开中央企业精益管理文化现场交流会，交流推广中央企业精益管理文化的经验和做法。原国资委宣传局局长卢卫东在讲话中强调，全面推进精益管理，培育精益管理文化，是推进管理创新，向管理要效益、要方法、要提升的重要举措，也是中央企业提质增效的治本之策。对转变企业发展方式，提高企业发展质量和效益具有十分重要的现实意义。

央企的经营现状

每年的中国企业500强名单中，大多数为央企，通过分析500强名单企业，可对央企的经营现状窥见一斑。

2014年中国企业500强的收入利润率仅为4.24%，连续3年呈下降趋势，大型企业的利润增长速度落后于营业收入和资产的增长速度。2015年中国企业500强的资产利润率只有1.3%，连续4年呈下降趋势。以中粮集团下属的中国粮油为例，企业总资产2009年为360亿港元，2014年为785亿港元，五年时间总资产翻了一倍多，营业收入也翻了不止一番，但是年度净利润却从2009年的19.5亿港元一路下跌，直到2014年亏损7亿多港元，净资产回报率也由两位数跌到负数。国家统计局的数据显示，近年来央企的资产回报率与民营企业的资产回报率差距进一步拉大。

如何通过精益管理

实现“瘦身健体”？

通过精益供应链管理实现瘦身。央企的供应链普遍庞大臃肿，主要表现在产品品类全，管理层级多，资产规模大。在产品开发方面，央企普遍追求大而全，总想着“多子多福”，“东方不亮西方亮”，产品线复杂而需求管理薄弱从而丧失了规模效益。在管理层级方面，很多企业“子孙满堂”，子公司、孙公司……子子孙孙好几代。层级多，环节多，管理流程繁杂，效率低下；计划薄弱，库存高、浪费多，造成成本高企，利润薄弱。

央企对供应商的管理能力低，管控力度薄弱，解决途径往往是通过投资建厂、并购整合把本应可以轻资产运营的外部供应链变为内部供应链，试图“加强”供应链管理，从而造成资产规模大，投资回报低。

针对央企在供应链方面存在的三方面问题，不妨从以下三方面进行改善：

在产品开发方面：企业应正确区别产品的差异化与复杂度。比如，有的产品仅仅是一个紧固件的规格或形状的差别，但性能上并没有任何差异，从而开发出很多种品类。但往往又会出现所谓的差异化产品又不是市场真正需求的，而是企业认为客户应该需要而通过产品设计强加给客户的。企业应该做的是管理好客户的需求，当然这里所说的管理好客户需求不是简单地跟客户说不或拒绝客户的需求意见，而是引导客户，给客户更好的选择。原因是很多时候客户表面上想要的并不是内心实际真正所需求的。在管理好客户需求的基础上，产品设计采取模块化、通用化、标准化，降低产品的复杂度以及由此造成的生产复杂度提高。

对产品进行P-Q（产品-需求）分析，保留市场需求旺盛、对企业盈利贡献大的产品，剔除小众产品和对企业盈利贡献不大甚至没有贡献的产品，从而实现产品简化，产品线收缩。比如，某大型日化企业原有产品为洗衣粉、洗洁精、洗衣皂、洗衣液和消毒杀菌产品。通过P-Q分析，洗衣粉、洗洁精、洗衣皂、洗衣液大约占销售量的91%（金额的87%），则可以选择保留洗衣粉、洗洁精、洗衣皂、洗衣液，剔除消毒杀菌产品。

在生产环节，企业通过改善原有的供应链计划，平衡市场需求与内部供应，从而降低库存。通过下文所述的价值流分析降低周转库存，通过对信息不对称、执行不到位等因素的控制降低安全库存，通过改善市场预测和生产计划降低库存，三类库存的共同发力可以有效减少总库存，降低库存的资金占用，释放现金流。

在供应商管理方面，抛弃原有的投资建厂、并购整合的思路，改变有采购职能没有供应商管理的现狀，提高供应商管理的能力和水平，甩掉投资建厂、并购整合带来的包袱，“轻”资产规模“重”资产回报率。

通过价值流分析和改善实现健体。价值流是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程。企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制订和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

如何对价值流进行分析和改善？

实现价值的连续流动性。连续流动性是指价值流在供应链上连续不断地进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理是把企业生产与客户需求或库存管理相结合，采取拉动式生产。

企业确定生产需求后，就要从原材料供应到制造成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业绝不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。

企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从结构上改造成若干个包含若干项增值作业的生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排，包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。

企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在制品库存，能尽早地发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流管理中，首先应保证生产作业的连续流动性。

对价值流进行分析和改善。实现精益生产管理，最基本的一条就是减少和消除浪费。而在企业的生产经营活动中，要减少和消除浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约占60%，其余35%为非增值也不必要活动即浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并减少和消除浪费、降低成本。

对价值流进行分析的工具就是价值流图。价值流图可以从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态。找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。对“当前状态图”进行分析就是对运作过程中的现状进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的搬运方法等，记录对应的时间，了解和分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为减少和消除浪费及持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。

实现标准化作业。为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程、最佳的人员培训、最佳的工作方法。标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参与，以实现最大化的减少和消除浪费。

在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物料和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进，必要时可增加作业人员。当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的人员。实施标准化工作能够最大限度地发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。

只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到减少和消除浪费，降低成本，优化资源配置，提高运营管理水平的目的。

如何保证精益管理成功推行？

转变思想。精益管理的思想和理念与传统的企业经营管理的理念在很多地方存在较大的差异甚至是完全相反，比如小批量与大批量，拉动式生产与推动式生产，管理会计与财务会计等。企业推行精益管理首先意味着管理方式的变革，打破传统的思想和认识是首当其冲的任务。在推行过程中“不会干”和“不愿干”也存在着本质性的差别。“不会干”是能力问题，可以通过引入咨询顾问来辅导。“不愿干”则是态度问题，正如“你永远叫不醒一个装睡的人”一样，如果不能转变思想则在开始就意味着注定失败。

领导重视。思想转变之后，精益管理的推行不能只停留在思想意识层面，还要脚踏实地去实施。最高领导的重视尤为重要。这里所说的重视不是指领导单单开会要求一下，然后就把任务分配到下面去就可以了。领导必须身先士卒，率先垂范去践行精益理念和思想，要亲自到一线去，不一定非得亲自进行改善课题，但要充当教练角色，培养和辅导下属及团队。领导的参与不仅是高层决心的直观体现，还将从很大程度上鼓励积极主动的员工，鞭策犹豫不决、观望不前的员工，是营造良好氛围的重要途径之一。如若不然，将很难取得实实在在的效果。

造物先育人。企业的发展，人是第一要素，尤其是各级管理人员。人才培养的脱节必然会造成战略不落地、转型不成功、流程制度执行不彻底等一系列阻碍企业发展甚至威胁企业生存的问题和障碍。因此，在推行精益管理的过程中，人才培养显得尤为重要，人的思想转变了，意识提高了，技能改善了，遇到的困难和障碍自然也会迎刃而解。

大处着眼，小处着手。精益管理的推行是一个系统工程，只有系统推行才能获得系统性提升，因此在推行伊始要进行系统性的分析和规划。但系统是靠点来支撑的，没有点线面的组合也无法成为系统，因此要在系统的框架下进行点的改善，形成由点连线，由线组面，形成单点突破，全面开花的局面。

全员参与。实现精益管理变革和推行精益管理不能靠一个人或者是一部分人。“众人拾柴火焰高”，精益管理的推行也一样提倡全员参与。鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导员工自主分析问题，自主实施改善方案，进而解决问题，固化流程和方法。通过平台设计，鼓励人人参与并长期坚持下去，有助于构建良好的改善氛围，并最终形成企业精益文化的一部分。

持续改善。精益求精，不断改善。精益的工具和应用的技巧并不是实现企业精益转型的关键，关键是如何持续成功地实施这些工具。而要实现这个目标，必须在企业内部建立起持续改善的企业文化。这种持续改善的文化也是企業精益文化的一个重要组成部分。文化的改变是一个渐变的过程，只有坚持不懈地去践行精益的理念，在日常的改善中一步一个脚印，不断地在现场发现问题，解决问题。每天一点小进步，在持续的PDCA循环中不断进步。并在此过程中改变员工的行为习惯，从而改变员工的思维，最后才能逐渐形成精益的文化。

制度保障措施。为了保证精益管理顺利推行以及推行过程中的成效沉淀固化下来，一定要有全面的制度保障措施，从制度、流程、奖惩机制等各方面加以引导、约束和鞭策。随着精益管理的推行阶段不同，这些保障措施也要适时加以修订和完善，形成闭环，以保证推动的持续性，防止已见成效的改善措施在后续执行阶段走样或倒退。

近年来，一些央企在精益管理方面努力探索实践，通过构建以精益思维为导向的精益文化，提升精益管理的执行力，引领企业不断创新，取得了明显成效。比如，国电河北衡丰公司、中国石油华北油田、国投电力靖远第二发电有限公司、中国石化镇海炼化分公司、中车戚墅堰机车有限公司等。

但是也有很多实际的困难和障碍摆在面前。实施精益管理是以思想意识的转变为前提；是脚踏实地，以不断实践和持续改善为支撑的管理变革。需要摒弃急功近利、浮躁盲动，要持之以恒。

总之，精益之路艰难而漫长！

（作者系和君集团业务合伙人、和君精益管理研究中心研究员）

（责任编辑：陈海峰）