陈文君

2015年，刚刚完成重组的国家电力投资集团公司（以下简称“国家电投”），首先完成了金融平台的整合，紧接着就整合了教育培训平台，确立了“一校两院”的战略格局。领导力学院（党校）在北京，主要负责领导人员的培训，原先的高培中心（党校）就转型为人才学院，主要负责集团公司专业和技能人才的培养。

据马骁介绍，在编制学院的发展规划时，人才学院重点考虑了三件事情：一是战略目标、方向要同集团公司对人才学院的定位相匹配；二是体制机制调整，提高前端业务部门的专业性，并对中端（教学支持部门）、后端（服务保障部门）资源进一步优化整合，强化对前端业务部门的支撑；三是加强自身人才队伍建设，制订一系列配套机制与措施。

“人才学院是国家电投人学习成长的‘人才家园。”马骁强调，“以‘企业即大学为目标，最终建成一所带有强烈国家电投特质的无边界的企业大学。”

在转型中持续发展

《培训》：在集团公司重组后，人才学院如何界定自身的职能定位以及运作管理方式？

马骁：关于学院的职能定位，集团公司重组文件为我们指明了一个基本方向，我们将其进一步明确为集团战略与文化传播阵地、专业和技能人才开发中心、知识管理与共享平台、技术交流与输出基地。人才学院的主要业务很明确，即培养专业人才和技能人才，按照“分类、梯次、按需”的原则来设计与实施培训，并重点突出了核电板块。在集团公司重组的大背景下，战略宣贯、文化融合、企业核心价值观的塑造是学院贯穿始终的工作。

作为一所转型发展中的企业大学，我们的目标是建设成为国内乃至国际一流的企业大学。为了寻找价值坐标、做好价值贡献，学院提出了“333”的目标任务：在组织层面，学院要发挥战略推动、能力提升和精神传播的作用；在员工层面，要通过教育培训，提高初级人员的忠诚度、中层人员的执行度以及高层人员的贡献度；在自身建设方面，我们要努力打造培训服务、知识管理以及文化融合三个平台。

《培训》：人才学院在重组后实现体系优化升级，建立起了“1+5”管理体系，当初您在设想这个体系时，遵循着什么样的设计思路？

马骁：我认为学院内部可以分为三类人才：一类人才是专业带头人，即教研人员；二类人才是教学实施者，即教学人员；三类人才是业务保障者，即管理人员，包括我和领导班子在内。管理者提出的思路和想法，要靠一类、二类人才去阐释和落地；一类、二类人才作用的发挥，要靠管理者去保障和推动，这也是我们部门设置前、中、后端的一个基本考虑。

“1+5”体系是由我最初提出设想，由团队共同完善的。所谓“5” 就是专业化的项目体系、梯次化的课程体系、品牌化的师资体系、集约化的保障体系和标准化的质量体系，五个小体系各自运转、协同作用，就构成了一个大的以PEM为核心的科学化的管理体系。“1+5”管理体系应是学院的管理总纲和运行机制，是以“战略、现代、服务”为宗旨的管理创新，应该覆盖到学院方方面面的工作，做到全覆盖、无盲区。

贴近集团战略培养人才

《培训》：人才学院在对接战略、推动业务实施方面，是如何发挥作用的？

马骁：经过全院上下的酝酿、研讨，确立了“两个在哪里”的指导思想。集团公司党组的要求在哪里，我们的工作方向就在哪里；集团公司的工作重点在哪里，我们的教育培训工作就应该延伸和覆盖到哪里。我们也确立了“四个结合”的工作原则，即与集团公司党组的决策部署相结合、与总部职能部门和兄弟单位业务开展的实际需要相结合、与员工职业生涯发展的实际需要相结合、与学院转型发展阶段的现实情况相结合。同时，我们也确立了学院未来一段时期的工作主线：创新、奋斗、转型、突破。

在对接战略、推动业务方面，学院所有的项目都聚焦于集团关切。除了集团总部、各兄弟单位年度培训计划外，学院研究制定了四条培训业务主线：一是集团“四力”重点人才工程（核电力、国际力、科技力、运行力），二是集团“七大新生动能”（核电、新能源、综合智慧能源、国际业务、金融、节能环保、电站服务业），三是五大中长期宣贯主题（企业文化、安全质量、法治央企、创新战略、国际化战略），四是员工职业认证和发展体系建设。今年，学院高质量地承办了南非民用核能培训项目，对集团海外业务的拓展产生了积极的影响。未来我们还会在集团指导下，积极地承办土耳其、保加利亚等核电国际化培训项目，为推动国际化项目落地贡献人才学院的力量。

《培训》：围绕集团的战略方向，人才学院在实施培训过程中实现了哪些创新？

马骁：习总书记说：“不创新要落后，创新慢了也要落后。”这句话有很强的现实意义。人才学院正努力站在理论和实践的前沿，在创新时突出三个词。一是战略，创新要符合战略方向，有价值贡献，不能标新立异，为创新而创新；二是现代，创新的结果，一定是发展的、现代的；三是服务，作为一个保障型、支撑性的专业平台，服务是学院的根本，创新的最终目的是為了提供更高品质的专业服务。创新从性质上来说，也分为三种。从0到1，原创性、垂直型创新；从1到N，复制性、水平型创新；还有从1到1+、从N到N+，改良性、完善型创新。人才学院提倡全员、全流程、全要素创新，每个部门、岗位、员工都是创新的主体。

我们的培训创新有大有小。首先，体制创新，比如学院采用了“领导班子、常设委员会、职能部门”三联动的组织体系，释放了协同增值的效应；其次，机制创新，我们灵活采用项目制的方式，举全院之力支持集团重点项目；再次，模式创新，我们大力开发远程和移动学习平台；最后，我们始终强调培训的“标准”和“体系”建设，把标准视作生命线，强调要把集团的管理、技术、岗位等各类标准转化成为培训标准，把体系视作支撑线，强调要上下贯通、左右融通、系统性地开展相关工作。

《培训》：为了更好地推动集团战略落地，人才学院启动了哪些创新举措，来激励学院内部专业人才队伍发展？

马骁：项目体系的专业化、课程体系的梯次化、师资体系的品牌化可以说是学院核心能力的主要构成，也是学院专业队伍发展的方向所在。学院始终非常重视专业力量的培育，确立了“以奋斗者为本，让奋斗者上前”的导向，大力开展管理与专业技术序列的“双通道”建设，推动现有专业人员更好地为集团战略落地服务。

管理序列分为职能管理和培训管理，专业技术序列分为培训师和教练员，形成“两大四小”的员工职业发展框架。学院对专业技术岗位的把关，无论是准入还是管理都很严格，学院目前只评选出高级培训师、培训师和教练员各一名，每年对专业技术岗位进行专业评审。学院也积极推进学院、部门两个层面学习的常态化，积极推进全岗位IDP研发工作，选派优秀骨干到总部或兄弟单位挂职锻炼。我们也计划设置年度“最佳项目”“最佳课程”“最佳讲师”和“最佳班主任”等专业奖项，更好地发挥学院现有专业人员的作用。

全员培训 终身学习

《培训》：您认为国家电投最为突出的学习文化与教育培训理念有哪些？

马骁：集团公司党组高度重视，对教育培训版块进行了持续性的高投入，让学院的软、硬件条件和校园环境得以不断改善。集团公司重组以后，进行了文化重塑，形成了“和文化”。“和”源于人与自然天人“合”一的文化传承，源于企业重组的价值整“合”，源于公司以“核”电为特色、以综“合”能源为特征的企业属性，源于公司注重“合”作、追求“和”谐的精神特质。人才学院在集团“和文化”框架下，努力打造与之相应的学习体系。

“全员培训、终身学习”，是国家电投的学习理念，这也是企业发展的必然需要。集团公司的战略是“创新型、现代化和国际化”，系统14万干部与员工都面临素质、能力、业绩持续提升和改善的迫切要求，学院充分发挥人才培养主基地的作用，积极打造人才开发的集约统筹平台，以资源融通的特色基地平台、员工学习的远程移动平台为两大推手，努力实现教育培训工作“两覆盖、双贯穿”的目标。

《培训》：您对于人才学院的未来规划拥有很多设想，能否为我们描绘一下未来人才学院的图景？

马骁：我们明年的工作思路是“一体、两面、四点、四线”。“一体”就是学院的总体规划，“两面”就是“1+5”管理体系建设方案和深化改革推动发展实施方案，希望形成“一体两翼”的工作格局；“四点、四线”是具体项目和业务条线，这些就构成了学院明年工作的整体。

未来，我们希望建设一个以智慧校园、人文校园、国际校园为特色的，带有国家电投鲜明特征的无边界的企業大学。“智慧校园”体现在培训方法、技术和设施设备上，体现在信息集成和服务保障上，要应用物联网、大数据、云计算等先进技术，把学院打造成为“综合智慧示范基地”；“人文校园”，即学院要承担自己的使命，将企业核心价值观的塑造贯穿培训工作始终，加强文化融合，除了建设“人才家园”，还应打造集团公司的“精神家园”和“企业文化示范基地”；“国际校园”，就是要走向国际，在集团公司致力于发展成为跨国经营公司的背景下，学院要致力于国际化培训项目的开展和国际化人才的培养，打造“国际化示范基地”。

到“十三五”末，学院希望能够建设成为“理念先进、模式创新、标准引领、价值彰显”的国内一流企业大学。在此基础上，学院将继续推进“产品、资源、平台”一流，努力实现“理念、标准、方法”引领，努力打造“管理、能力、品质”卓越，到2030年左右努力成长为国际一流企业大学。

发展之路任重道远。学院的发展是每一个学院人都应承担的责任，不在于岗位高低、能力大小，而在于努力奋斗、创造价值。人才学院的每一位干部员工，将在集团公司党组的正确领导下，以“学院因我更精彩”的使命自觉，只争朝夕、奋发有为，为打造国家电投的职业教育培训品牌，构建人才开发的国家电投模式，建设国内国际一流企业大学而勇往直前、燃烧自己。