姚晋川

中冶建工集团有限公司（以下简称“中冶建工”）的历史主要分为两段。2006年，按现代企业制度的要求，由中国第十八冶金建设公司以分立改制的方式，成立中冶建工有限公司；2011年，以中冶建工有限公司为母体，组建成立中冶建工集团有限公司。

2006年至今，正好十年，企业获得了持续稳定的发展，保持了较高的增长速度。尤其是近几年，面对复杂的经济形势，中冶建工逆势而上，主要经济技术指标保持年均10%以上增速，屡创历史新高。取得这样的成就，除了与中冶集团和重庆市国资委的正确领导有关，也与我们长期奉行质量效益是企业发展的根本的指导思想有关，与我们对“瘦身健体，提质增效”的深刻认识和深切体会密切相关。

“身瘦体健”的企业才有竞争力。

20世纪90年代，内外交攻之下，中国十八冶深陷亏损的泥淖之中，至1999年当年亏损7 600余万元，累计亏损数亿元；员工工资最长拖欠时间达36个月，总计拖欠近1亿元；债务累计高达4.7亿元，超过一年的总产值。面对如此难局，如何破局成为企业能否起死回生的关键。在企业内部，我们主要是从两方面着手。

一方面，以“瘦身”为重点，精减人员机构。首先是减少两级机关非生产人员数量，定岗定编定员，公司机关人员从300人减少至100余人。其次，积极利用国务院“下岗分流”政策，员工总数由1万人减至3 000人。再次，按照“主辅剥离”的原则，陆续将学校、医院等移交地方，将玻璃厂、摩配厂等“三产”全部关停并转。经过五年左右的持续努力，企业基本达到“瘦身”目标。

另一方面，我们以“健体”为重点，提出“主体专业再造”，首次明确土木工程、机电设备安装、钢结构制安等五大主体专业；后来随着企业的不断发展壮大，“主体专业”数量逐渐增多，现今已发展到12大主体专业，涵盖了建筑业全领域、全流程。在主体专业再造的过程中，我们还特别强调通过资源整合，集中优势资源再造主体专业。例如商品混凝土专业，在2000年5月，我们整合了原分散在三个土建公司的三个混凝土搅拌站，并投资2 000万元，成立混凝土公司，当年成立，当年盈利。到2003年，混凝土公司资产规模突破亿元大关，年净利润超过千万元。

“健体”，还在于完善自身的管理制度。项目管理可谓是施工企业的命脉，项目管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。为了规范项目管理，提高项目的盈利能力，我们通过不断实践、深入思考、持续改进，逐步形成完备的项目管理体制，概称为“一体五制”。“一体”，即一级管理，专业分包；“五制”即项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制、项目通报奖惩制。

回顾公司从2000年一路走来，“瘦身健体”不但是企业扭亏脱困的重要手段，也正因为“身瘦体健”，体魄强健，企业才拥有并保持了强大的竞争力，从而顺利实现达成扭亏脱困、实力积蓄和发展壮大等三大战略目标。

“提质增效”是企业追求的永恒主题

我们过去说把企业“做大做强”，但现在都说“做强做优做大。“大”和“强”两个字的位置变化，其实反映的是人们对于两者之间微妙关系的重新认识、再认识。在一味求大的历史时期，我们通过合并、兼并，甚至“拉郎配”的方式，将若干业务相同、相近，甚至毫无关联的几个企业聚集起来，组成一个规模更大的新企业。以为大了，抗风险能力也就大了；以为企业体量大了，就有进一步做强的基础了。但市场给出的却是与想象相反的答案：那些一夜之间“大”起来的企业，在市场经济的大潮中迅速倾覆、沉没。惨痛的经历告诉我们经济规律的真相是：“强”才是基础，“强”才是关键；大而不强，同样弱不禁风。何谓“强”，简单地说，就是有竞争力；怎样才是有竞争力，则必须是发展质量优良，赢利能力突出，这两点可以通过对资产负债率、净资产收益率、EVA、全员劳动生产率、人均创利等财务数据的综合分析而得出结论。

因此，提高企业发展质量，增强企业赢利能力，也即“提质增效”，是企业管理的永恒主题，只有起点，没有终点，“永远在路上”。围绕提质增效，我们在六年前、“三五”初期提出“加强中间，做强主业，延伸两端，提升价值”的企业总战略。“加强中间，做强主业”是对“健体”的进一步巩固和深化，指必须在建筑主业上下功夫，持续做强施工板块。“延伸两端，提升价值”，则是指通过产业链和价值链的不断完善，形成更为强大的竞争能力和新的利润增长点，核心在“增效”。向施工下游延伸，我们选择的是房地产开发、物业服务、工程维保和产业链服务，其恰好与施工主业构成互补关系；上游延伸，我们旨在做强规划、勘察、设计专业，逐步形成并不断增强EPC能力，从而进入国际市场和高端市场。

以发展总战略为纲，我们又先后制定了低成本战略、大循环战略、精细项目管理战略、做强主体专业战略、转型发展战略、资本扩充战略、创新战略、人才战略、品牌战略、用户战略、信息化战略、国际化战略等一系列子战略。也就是说，近年来我们始终站在战略的层面来思考和解决“提质增效”的问题。我们认为只有从战略的高度出发，才可能更好地做好“提质增效”这样一个关涉企业管理和企业发展全局的系统工程。

应该说，经过近年来脚踏实地的苦心经营，中冶建工取得了较为理想的发展成效，保持了良好的发展质量和发展后劲。我们营业收入利润率一直维持在5%左右的较高水平，这在建筑行业中当是殊为难得的。到2016年，我们已将资产负债率降至80%以内，员工年人均收入则增至11万元以上。

“提质增效”是一个系统工程

“提质增效”既是企业追求的永恒主题，也是一个庞大的系统工程；既需要从战略层面深谋远虑，也需要在战术手段上精雕细琢。

我们坚持以强化基础管理作为“提质增效”的重要途径。持续加强项目管理，积极打造“一体五制”升级版，促进项目管理的规范化和标准化。持续加强招标管理，以“招标管理八项原则”为根本，制定完善的招标管理制度和流程，实现了全集团的劳务、材料全面集中招标、集中采购。持续加强干部管理和员工队伍建设，建立科学有效的激励-约束机制。持续加强财务管理，实现了全集团的资金集中管理，项目财务人员的统一派驻。持续加强安全质量管理，实现安全质量的在控、可控。持续加强信息化建设，完成办公OA系统、财务NC系统和项目管理信息平台建设。持续加强企业文化建设，构建起完整的企业文化体系。持续加强党的建设，党组织的政治核心和领导核心作用发挥日益明显，为企业发展提供了强有力的政治保證、组织保证和纪律保证。

同时，我们将资质体系建设与各项基础管理有机结合：提升基础管理，为资质升级创造条件；通过资质升级，促进基础管理工作的全面提升。2016年12月，我们取得了市政公用工程总承包施工特级资质，这是继2013年建筑特级资质和2014年冶金特级资质之后的第三个特级资质，成为全国13家“三特”企业之一。除“三特”之外，我们还拥有建筑设计、人防设计、冶金行业设计、市政行业设计和勘察等共计五项设计勘察甲级资质；从勘察设计和建筑施工联合考察，“三特五甲”代表了企业发展的新高度。

必须坚持走质量效益型企业发展之路

随着社会主义市场经济的成熟，草创时期的速度效益型发展路径必将为质量效益型所取代。质量，可以从两个层面来理解，微观而言即产品质量，就是要依靠稳定的产品质量保证企业效益；宏观则是与速度相对应，指企业发展的状况，总体机能是否健康。

实践证明，选择质量效益型企业发展模式，是实现企业长治久安的重要保证。而要真正完成质量效益型企业的建设，除战略和管理并重外，加大科技创新力度，“科技兴企”“科技强企”在后工业时代凸显出极端重要性。近年来，中冶建工充分认识到这一点，加大科技创新投入，完善科技创新激励机制，用科技和创新来保证产品质量，保证企业效益的持续稳定提升，更是用科技创新来形成和保持企业的核心竞争能力，以保持企业整体的健康发展。

2006年以來的十年里，我们的科技投入累计达3.3亿元，装备投入4.3亿元；完成科技成果61项，其中省部级科技成果38项，多项成果获重庆市建设成果创新奖，其中“全焊接箍筋研究与开发”达到国际先进水平；完成地方标准11项，行业标准2项，主编国家标准2项，形成企业标准编制7项；获得省部级工法29项，国家级工法5项，企业级工法27项；获得专利受理854件、专利授权587件；现有效专利252件，其中发明有效专利44件；获得重庆市新技术应用示范工程2项、中冶集团新技术应用示范工程2项，荣获中建协BIM技术成果一等奖1项，中冶集团BIM技术成果三等奖2项。

在2016年，中冶建工获批“国家高新技术企业”，这对于一个建筑施工企业，意义十分重大。以科技创新为动力，企业将在质量效益型发展道路上越走越远，越走越顺。我们有这个信心。

坚定不移走质量效益型企业发展之路，还需要我们做好市场这篇大文章，谋好局布好点，于施工企业尤为重要。下一步，我们将创造性地运用好PPP等市场运营新模式，承接高端和大型超大型项目，将进一步巩固和扩大以重庆为中心的西南市场，以天津为中心的北方市场，以银川和兰州为中心的西北市场，以上海为中心的华东市场，并积极响应国家“一带一路”战略，巩固和拓展以阿尔及利亚和乌克兰为代表的非洲、欧洲市场。

我们坚信，只要贯彻落实好“瘦身健体，提质增效”的总要求，坚持走质量效益型企业发展之路，坚持在做强基础上稳步做大，中冶建工就一定能持续稳定健康地发展，一定能在不远的将来实现“国内一流、重庆第一的工程总承包特级企业”和“具有国际竞争力的一流企业集团”的美好愿景。

（责任编辑：陈海峰）