叶雷

站在陆地上，俨然就像一个身穿燕尾服的绅士，气度不凡；一旦到了水里，就变成了一艘灵活的快艇，轻松快速。尽管有时候也会羞羞答答、一摇一摆、不知所措，甚至是连跌带爬、狼狈不堪，但它却成为了最古老的游禽，有着“海洋之舟”的美称。它，就是憨态可掬的企鹅，也是企业腾讯的代称。曾经以模仿山寨成为“公敌”的腾讯，如今已经没有人否认它是一家成功的企业，是一家伟大的互联网公司，走出了自己的创新和特色之路，成了被学习的对象。相比于众多解读腾讯成功之道的书籍，由前腾讯产品总监、首席敏捷管理教练艾永亮；前腾讯战略发展顾问、高级讲师刘官华；腾讯项目管理顾问梁璐，这3人合著的《腾讯之道：我们应该向腾讯学什么》一书，不是腾讯的企业传记，而是以内部人视角，从9个维度为我们呈现了一个立体、真实、憨态可掬的“企鹅”帝国成功方法论，对我们研究和学习腾讯，颇有价值。

没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地打转。因为战略就是企业的罗盘，是企业健康发展的保证，决定着企业发展的方向。1998年11月，马化腾等5个年轻人一起创办的腾讯公司，之所以成长为今天的巨人，与其战略进步不无关系，从而实现了从跟在用户后面到引领用户、从模仿改良到创新超越的升华。现在，腾讯的定位是只做两件事情：一是借助QQ、微信这类全民性的服务平台，把自己打造成互联网连接器；二是打造精品内容，做好基于明星产品的内容产业。背后，得益于腾讯专设的战略发展部，负责制定总体的宏观战略，如聚焦战略、泛娱乐战略、双打战略，策划、发动和实施新战略，推动腾讯的创新和新业务的布局，更重要的是源源不断地为企业的重点业务和部门输出战略人才。

创新总体上可分为维持性创新和破坏性创新，维持性创新主要是不断地改进和完善，显著特征是巨大的累积性效果；破坏性创新又叫颠覆式创新，或者叫原创性创新，显著特征是巨大的机遇和巨大的风险并存。尽管腾讯直到如今都难以摆脱“什么都模仿”的标签，但也有“腾讯式创新”的名词。我们大多数人属于“外行看热闹”，腾讯在模仿的基础上，不断改良，“走别人的路，让别人无路可走”；但像书的作者这样的“内部人”，则是看“门道”，不仅细数了腾讯在战略、机制、组织架构、平台、生态和连接层面不为人知的创新，还在对比中详细解读了表面类似、好像抄袭背后的大创新，开发理念上的本质不同。而且，正是因为大创新与每时每刻微创新的修正随机进化相结合，在非原创领域做出创新产品，才使得QQ与ICQ、QQ群与聊天室、微信与米聊等类似产品在体验上的本质区别，并不断赋予产品新生命，从而得以傲立于“互联网丛林”食物链顶端。

一家成功的企业，离不开优秀的管理。但优秀的管理又不能一概而言，因为只有真正适合自己的企业管理才是优秀的管理。在书的第三部分“管理篇”中，作者从三个层面详述了腾讯管理的特色：第一个层面是“产品之上的组织导向”“产品化一切”强调把着眼点集中在产品而非环节上，做产品的指导思想是以用户为中心，对产品体验和产品数据极度关注；第二个层面是“充分自治的宏观管理”，采取“大三层”金字塔形管理组织架构，“总办—事业群—业务部门”，从而让最了解用户的人做决策，又让各业务部门充分竞争激发最大活力；第三个层面是由最初偏重职能的传统的“小三层”金字塔模型进化为今天的新型强矩阵模式，实施“教练辅导的微观管理”，从而不再是人管人，团队成员一起战斗，不仅使管理效率和有效性极大提高，还让经验得到有效传承，使得内部产品可以快速决策和调整。

企业间的竞争归根到底是企业文化的竞争。腾讯作为一家互联网公司，其企业文化建设也带有鲜明的互联网思维。负责企业文化建设的是人力资源部门，而且是像互联网产品经理那样工作，把“用户”识别到人，以用户思维发现需求，用产品思维制定政策，用运营思维推行政策，进而针对不同的“用户”提供不同的服务和产品。在第四部分“文化篇”中，作者详细列举了各种“有品位的福利”，如“腾讯一家亲”不仅邀请员工家属还邀请员工家里的宠物，中西方节日凡节必过，但都被用心设计的有情、有趣，让员工精神、物质双丰收。当然，我印象最深的，还是腾讯对待离职员工，会送上“金企鹅”和他自己的工卡作为礼物，会为他制作在腾讯工作所有日子点点滴滴的纪念动画，每年企业生日邀请他们回公司聚会，建立专属社交圈“南极圈”，“双百计划”扶持离职员工创业，设立“伯乐奖”奖励他们向腾讯推荐人才……比大学的校友工作做得都更好。

对于企业来说，员工就是第一生产力，没有员工、没有优秀的员工，什么都是白搭。腾讯这家拥有两万多名员工的巨型企业，究竟是如何对待员工的呢？总体上和很多互联网企业一样，像爱用户一样爱员工，在想尽办法解决员工大的后顾之忧的基础上，从细节改善员工体验，不把目标放在时间点上，而是关注一个时间段的变化，给员工提供足够大的发挥空间，尊重员工个性，呵护创新种子，鼓励员工用跨界、整合的思维去激发创新，允许和接受员工试错，推崇PK的竞争文化，但不允许“不作为”。当然，腾讯最富有特色的，还是“游戏化”的员工成长体系，充分细化员工的“职业”和“主线任务”，设置80多个专业通道，让大家都有发展进步的机会；同时，会在员工职业通道的不同层级上，设置不同的能力模型，量身定制员工发展计划，并辅以腾讯学院的培训以及内部的分享会，帮助员工进步。

关于用户，微信和QQ抓住了几乎90%的国内互联网网民，我们最熟悉的关于腾讯的价值观，就是“一切以用户价值为依归”。尽管不同的用户，在不同的境遇下对“一切以用户价值为依归”有不同的说辞，但目前绝大多数用户并没有真正离开腾讯，这至少说明腾讯以社交起家、最懂用户基本上是靠谱的。在书的第六部分“用户篇”中，作者从基于精准的用户大数据来读懂用户、从内部分歧时选择以用户价值为决策依据、从伴随用户成长不断丰富和完善产品功能三个角度解读了腾讯“相知、相伴、相随”的用户方法论，分享了腾讯把自己打造成“游戏之王”的最重要经验，就是充分发挥核心粉丝组成的自组织团队的作用，最后则从技术的层面披露了腾讯用户研究与体验设计中心发明的“互联网时代的读心术”，如用户调研的“最佳基数”、全球IM软件的“4年周期定律”等。

企业处于产品的供给侧，只有产品被用户接受、消费，企业才能获得利润。腾讯是一家完全以产品为导向的公司，多个平台级产品，都有十多年的历史，都有大几亿的用户，其中的秘诀是什么呢？在书的第七部分“产品篇”中，作者特别强调了腾讯产品开发十分注重的两个规律，一是“十倍挽回”，即用户第一次使用某产品时，如果没有得到满足而选择离开，产品团队就需要花费10倍以上的代价才有可能挽回该流失用户；二是“小白定律”，如果互联网产品不能满足初级用户轻易使用该产品的诉求，就很难取得成功。所以，腾讯对产品开发，一直强调“比用户更懂用户”，具体措施就是成为用户、懂得用户、超越用户。为此，腾讯有自己的“千百十”法则，每个产品经理每周至少要去看1000个帖子、100篇博客、做10个用户调查。当然，产品试错是不可避免的，腾讯采取的则是灰度测试以降低成本。

对产品的运营，往往直接决定着企业在激烈竞争市场中的地位。所有的产品，都是运营出来的；即使是再令人怦然心动的产品，如果没有运营让它动起来，顶多也就只能算一个半成品。相比于传统产品“一锤子”买卖后的售后服务，互联网产品的挑战显然更大一些，不能不断创造出大量的专业内容，就难以维持用户的活跃度。对腾讯的产品运营来说，一是主做平台级产品；二是产品线非常长，几乎覆盖了互联网的各种形态产品，要靠公司自己生产专业内容，是根本不可能做到的。因此，腾讯深刻认识到互联网的本质就是“直连”，产品运营的“魔法”就是以让用户成瘾的“心流”为科学依据，建立“游戏化”的规则，让产品自转成为生态。另外，腾讯还充分发挥产品线长的优势，跨产品拉通、线上线下拉通，在给用户完整使用体验的同时，也增加了用户黏性。

创新研发是企业发展和效益的“发动机”，全书的最后一部分是关于“研发”的。和所有企业特别是互联网企业一样，腾讯有共性的地方，比如强调极速研发和快速迭代，但更有价值的则是一些细节，如采取团队化运作，在一个团队架构产品策划、产品研发、产品运营三驾马车，将产品分成若干个子模块，大团队里面组建小团队，“高内聚、低耦合”，从而使得200人的团队和10人的团队一样高效；对团队间的协作，采取“透明胜于沟通”的原则，通过实时刷新的进度墙、全透明的需求池、即时的实时数据、无边界的内部交流软件等工具，让各团队信息都能得到及时共享。当然，团队每天也开晨会，但仅仅只有10多分钟，讲述一下工作进度和当日任务，没有问题的就离开了，遇到问题的相关人员则继续深入探讨解决方案。至于腾讯动辄面对数十亿、数百亿级的响应服务，其方法除了有损服务，2015年已经进化到了2.0，采用了全新移动云时代的技术体系。

任何一个人或者一个组织的成功，往往都不像外界看到的那么平稳。就连马化腾自己都说：“我们能走到今天，其中有很多机遇的成分。”尽管腾讯一直以低调、务实著称，其实在腾讯发展的过程中，无论是资金、技术，还是执行和并购，都曾经历过那种一个应对不慎就可能会为自己招来灭顶之灾的后果。未来，腾讯也一定还会遇到各种各样的坎，甚至是迈不过去的坎。《腾讯之道：我们应该向腾讯学什么》从战略、创新、管理、文化、员工、用户、产品、运营、研发九个维度，将腾讯这只憨态可掬的“企鹅”活生生的横面剖开，从实操层面为我们展示了“应该向腾讯学什么”的全景。尽管腾讯是一个学习的好榜样，然而，每个企业都是不一样的，只有一个腾讯，也只有一个马化腾，“腾讯之道”有些是我们学不会的，有些是我们照搬也无效的，适合自己的才是有用的。