文/钟玉柱 柴晓玲 雷 明

为了更好地提高企业基础管理水平，目前很多企业先后按照GB/T 19001-2016《质量管理体系 要求》、GB/T 24001-2016《环境管理体系要求及使用指南》、GB/T 28001-2011《职业健康安全管理体系 要求》等标准建立了质量、环境、职业健康安全等管理体系。由于石油和天然气的环境趋于复杂，其加工本身具有一定的危险性，所以，采用的机械设备本身的安全性、可靠性比普通机械设备的要求高。随着时代的进步，提高企业的市场竞争力的需要和行业产品出口认证的需要，对许多石油、天然气机械设备生产企业提出了更高的要求。为此，这些企业又相继建立并通过了美国石油协会的API Spec Q1（第9版）《石油天然气行业制造企业质量管理体系 规范》认证和GB 29490《企业知识产权管理规范体系》认证，这样就形成了QEOAI五个管理体系同时运行的“五位一体”运行模式。

当文件化的管理体系建立并通过认证后，企业管理体系认证逐渐走向成熟阶段，如何提高管理体系运行质量，实现符合性向有效性转变，由符合走向卓越，提高体系运行管理成效，这是企业急需解决的难题。

一、多体系运行存在的主要问题

多个标准体系的建设，往往不是在一个时间段进行的，通常是根据企业发展的需要分别建立，由专业管理部门分别管理，各体系的接口和各要素的协调均存在着多部门交叉管理的弊端。

从体系运行的经验来看，QEOAI这五个体系建立后，成为企业管理体系的一部分，五个标准中对人力资源配置、文件管理、记录要求、内部审核和不符合的纠正与预防、管理评审、风险评估和运行控制等公共要素的要求是基本一致的。这些通用要素文件由各归口部门负责编制，各个体系侧重点不同，规定则不能很好地统一，体系管理各自为块，本位主义突显，系统性不强。各体系间的接口存在交叉和重复，职责存在重叠和划分不清的现象，企业管理和运作显现繁琐、复杂化。从管理层到各单位内部管理会出现体系运行效率极低，速度慢，形式主义较为严重，进而导致管理上的重复。管理上的重复是造成企业管理体系和实施体系“两张皮”的根本原因（两张皮的现象通常是做和记录的不一致）。

二、QEOAI管理体系的运行

实施QEOAI管理体系应比各体系分别运行的要求严格。对于管理体系运行“两张皮”的问题，行之有效的做法就是对企业组织机构进行必要的调整，通过对体系共有要素和共性管理活动的统一策划，将QEOAI统一归口到一个部门管理，将共同要素结合起来，实施整合，建立“五位一体”的管理体系，这样不但效率高，而且减少机构重叠设置，运行成本大大降低。

1. 优化组织架构，建立归口机构

规范管理，制度先行。五位一体管理体系的策划，与单一管理体系的运行一样，是非常关键的一个环节，它是五位一体管理体系有效运行成功的命脉。首先，任命管理者代表或首席管理体系执行官，充分授权，成立工作班子，负责五位一体管理体系工作的策划、建立、整合和运行，指挥、调度、监督、检查和协调各职能部门在五位一体管理体系工作中所分担的贯标任务。优化组织架构、明确岗位职责，由管理体系管理部门同人力资源管理部门一起对各职能部门在管理体系中的架构和岗位职责重新梳理，职能交叉的职责进行合并归拢、分解细化，达到统一管理、岗位明确、职责清晰。

2. 整合体系文件制度，有效消除两张皮

简化文件结构、整合优化文件。五位一体管理体系管理部门应组织质量、环境、职业健康安全、API Q1和知识产权等专业管理部门开展管理体系文件的梳理，从管理手册、程序文件，到管理标准、作业文件，包括由文件生成的表单，全面梳理，主要优化重复、交叉和接口不清的文件，用一套文件进行管理，规范企业所有的活动和过程，这是企业提高管理效益的重要途径。

3. 路演运行体系，改进体系发现

文件建设一体化，操作执行细分化。机械行业属于制造业领域，质量管理体系应偏重对机械设计、机械制造、产品质量、服务质量运行维护的把控。五位一体管理体系在统一文件管理、人力资源管理、内部审核和管理评审等通用要素方面进行归口管理，减少了程序文件、作业文件等数量，优化了管理文件结构；减少了各职能部门体系运行中交叉、重复的工作量，简化了工作流程；降低了管理体系的运行成本，提高了基础管理工作的效率，管理体系的充分性、适宜性和有效性得到了保障和持续改进，但这仅仅是管理体系符合性的结果。

实施的质量管理体系API Q1要求比ISO 9001的要求更严格，如：在石油和天然气机械设备的供应链上，供应商主要负责产品的方案设计、大配套的组装及销售，同时为用户提供部分安装与运营维护服务，其中部分组件生产工作外包给市场第三方进行，这对负责生产的第三方所提供的抗高压、耐腐蚀、高可靠性的高品质专用件的质量管理提出了更高的要求；另外，人才的因素（包括供应商质量工程师（SQE）人员的配置及其职业道德、技术水平直接影响到产品的质量是否过关）对于整个体系的建设至关重要，在提高本企业员工对该行业认识的同时，外请行业技术专家和咨询老师来培训自己的员工，提高生产效率，保障产品质量。笔者所在企业注重与国际上的同行业交流，在引进欧美成熟、先进技术的同时，与各院校合作交流，与之共同研制新方法、新技术，并成立了石油机械科研院。按质量管理体系的要求，把技术革新、技术改进相关文件融合到设计开发控制程序、变更控制程序等相关体系管控制度中，注重总体与细节、宏观和微观的结合。

按照文件要求对管理体系中的各项目标、指标和过程活动和方案的运行情况进行严格把控实施；在实施过程中进行监督检查、评估和确认，把发现的隐患现象和不符合情况进行纠偏，执行力度越大，发现问题越多、问题层面越深，整改力度越大，反复不断地进行检查和纠正；然后，对文件的可操作性、有效性进行评审和修订。最重要的一点，工作要不断反复检查纠偏。

4. 融合年度、管理目标，统一考核体系

企业在制定管理体系考核指标方面，要结合公司的年度综合经营方针目标。企业推行管理体系运行，方针目标管理是体系考核要素之一，按管理体系标准的要求制定相应的体系目标，如质量目标、环境目标、职业健康安全目标，并要按部门进行逐级分解，对完成情况要定期检查、测量、评审。企业在未推行管理体系之前，企业内部自行实施的经济责任目标和指标管理体系，也是目前一种行之有效的指标管理手段，它包含了企业经营中各个方面的年度目标、指标，也包括了质量、环保、安全、成本目标指标。从考核上看，经济责任目标完成情况每月都有详细的检查和考核。所以，管理体系考核指标要结合年度综合经营方针目标制订，以免造成目标和指标管理上的重复。

5. 结合管理内审与日常管理，提高成效

管理评审是最高管理者按计划的时间间隔评审组织的管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性的一项工作。这项工作有的企业不是由最高管理者组织，而是授权由管理者代表实施，似乎是为了满足标准的要求，但并没有充分发挥管理评审在管理体系持续改进的过程中所应起到的作用。造成这种现象的原因，就是管理评审和企业日常的管理相脱节。其实，企业正常运作时，针对不断变化的经济运行政策、国内外市场经济环境，一般每季度、每月、每周都会召开一些高层办公会、经济分析会、技术例会、质量分析会等等会议，在这些会议上，研究的问题主要包括了企业的发展方针目标、年度生产经营大纲、产品开发计划、技术进步、工艺改进、技术改造、质量改进、组织机构人事调整、人才引进、专利政策和市场销售政策等等，这些议题都涵盖了管理体系中管理评审输入和改进的各项指标。这些高层会议、专题会议，与其说是公司会议，不如说就是由最高管理者组织并主持的管理评审会议，这样一来，不需要再另外组织一个形式上的管理评审会议，所达到的企业风险防范效果也是一样的。

管理体系的内部审核，也不需要组织专门的审核计划时间段进行，按此类方法进行转化，把内审由集中式细化为滚动式，每个月对所有管理体系要素进行检查、审核、评审，每个部门、每个岗位、每名员工所涉及的质量改进计划、技术改造计划、指标环境、安全攻关计划、各项研发计划、各类API审核、DNV（挪威船级社认证）诊断和知识产权等计划的制定和实施，按照在管理体系文件中做出的规定和各部门持续改进的职责，结合企业开展的“全员销售、全员降成本、全员创新”的“三员”活动、QC小组活动，消除班组级、分公司级及事业部三级分层审核中存在的自我审核不到位、自我遮丑的阻碍，实现持续改进工作的全员参与、把内审和持续改进规范化和制度化，不仅针对性强，而且效果显著。

通过以上整合，有利于管理体系的策划、资源配置、确定总目标和互补的关系，降低认证和运行费用，大大提高管理体系的效率。

三、QEOAI成熟期的探讨

管理体系的建立初期，是解决“有没有管理方法，管理结果是否符合标准要求”的问题，体系成熟期解决的是“管理绩效提高和效率提高的问题”。管理体系经过多年的运行，总不能停留在一成不变、低水平的符合性阶段的运作。

1. 方法创新增强管理体系生命力

要使成熟管理体系持续具有生命力，必须把一些先进的管理思想和方法融入到管理体系中，包括树立正确的认识观，把一些管理思想和方法融入到管理体系中，如SWOT分析、矩阵分析、5M1E、5W2H、8D和风险控制等方法能支撑体系前进，促进企业的管理体系逐步成熟。无论什么管理方法，只要有利于提高管理绩效和效率，就应大力提倡和采用。特别是企业内部管理方法的创新，管理创新也是一种生产力。我们公司认证历程比较长，已达十年，多年的管理体系运行，管理体系进入了稳定期，每年例行监督审核成了一种形式，很难看到明显的改进绩效；企业管理人员对认证体系运行失去了新鲜感，同样面临着一个如何突破的问题。实践证明，没有考核的管理是无效的管理，针对发现问题不能够从根本上解决，容易重复发生，反复出现，体系缺乏提升的动力，企业最高管理者可授权管理体系监督部门必要的考核权限，制订详细的体系考核标准，把审核的结果与工作业绩考核相结合起来，与薪酬相挂钩，使考核应用到管理体系运行过程中，成为有效的管理手段，这样体系才会具有持续的生命力。

2. 有效培训转化体系运行的意识

成熟管理体系运行的有效性，同样需要推进培训和学习的有效性。培训就像是在吃大餐，透过沟通和信息的传递，充分了解了对方需求，对症下药，识别日常业务与管理文件要求的关系，让员工成为台上的培训和学习的教师，有效参与到培训过程之中，把本职岗位的工作要求和文件要求结合，谈成功经验，分析研讨工作接口问题和管理要求，引导持续改进。高层培训侧重的是管理体系运行战略规划、决策拍板、用人的能力，对企业发展方向的把握，创建比较好的外围环境；中层经理侧重于沟通协调、带兵（培育下属）打仗（团队建设）、领导下属完成组织任务的能力；基层更多的是操作力，具体专业技术，现场解决问题的能力，根据岗位分工，按时保质保量把任务完成。从培训形式上，除了内训外，鼓励内审员、高级管理者、核心骨干人员加大外部培训，开拓视野，提高认识。

3. 持续改进转变符合性，走向卓越

成熟管理体系的运行必须端正管理态度，提高管理意识，提高内部管理绩效和人员素质，可以通过内审来实现，外审也可以作为外部促进管理提升的力量，两种方式，内审员、外审员做的主要工作是“符合性审核”。作为基层管理者更应该有能力发现工作的不合格项，寻找改进机会，改进机会应该是基于那些新出现的问题或动向。真正的绩效提高，是如何寻找改进工作绩效的方法，而不是简单的符合。持续改进方面的事情应该是我们每一个基层管理者的责任。过程的方法，将PDCA思想落实到最小的管理过程，不断推进、跟踪、督促、检查，将体系作为内部业务工作，强化基层管理者的管理习惯，提高自我改进意识。在体系运行过程中，我们公司定位为“科技+互联网贸易型”企业，公司生产经营特点是此项目管理为出口贸易业务主导，按照这种模式，五位一体的管理体系运行也相应地实施了“项目管理”的思想，结合质量管理理论、项目制造特点、生命周期理论，坚持“谁主导，谁跟踪”的原则，发挥项目主导人的作用，从策划做起，关注实施、监测和改进，不断进行PDCA循环，最终形成一个完整的闭环，管理体系的水平得以提高，成功地通过五个体系的认证。

4. 抓住重点提高体系运行的绩效

成熟的管理体系，应明确提出年度管理重点，梳理战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。把与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，控制在3～5个以内，做到抓重点，通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度，使体系在平行推进的基础上突出重点，每年系统解决几个管理性问题，推行“以‘事’为中心，首接负责制”的管理模式，使各项管理目标落地，消除本位主义，提高体系运行的绩效。

四、结 语

管理体系运行是基于通过重复、定期评价而进行持续改进的过程，持续改进是以一种与其他受影响部门相协调的方式进行的。通过分析、创新、信息及知识共享，寻求和实现跨部门间的效率，过程和评价追踪关键的战略目标和运营目标的进展，达到整合后成熟管理体系的卓越绩效是过程管理的最高目标。