文/常铃敏

煤炭行业不仅是我国传统的主体能源行业，也是高耗能、高污染行业。针对于此，我国在《煤炭工业发展‘十三五’规划》中明确了“建成集约、安全、高效、绿色的现代煤炭工业体系”的目标，将集约高效对于煤炭企业的重要性提升到了一个新的高度。

当前，随着我国煤炭工业科技发展水平的不断提升、技术装备的不断更新和生产工艺流程的不断优化，整个生产过程的集约高效化程度已经达到一定水平。但在自我管理上，煤炭企业仍多采用粗放式的管理模式，组织执行力偏弱，节俭、约束、高效的价值取向不明确，人力、物力、财力、管理等生产要素配置的统一性、合理性不高等问题进一步暴露，煤炭企业是否实现集约高效成为约束新形势下集约高效矿井建设的瓶颈效应已逐步凸显。

一、集约高效管理是煤炭企业的未来发展方向

煤炭是我国的基础能源和重要原料，在一次能源结构中仍将长期作为主体能源。面对“十三五”全面建成小康社会的决胜阶段，煤炭企业在面临巨大挑战的同时也到达了转型发展的重要机遇期。面对“我国众多的煤炭企业正处于劳动密集型发展阶段”，以及由此带来煤炭行业的各类矛盾，集约高效管理成为煤炭企业的必然选择。

1.煤炭主体能源地位不动摇与能源需求增速放缓的矛盾逐步凸显。尽管国际能源格局正在发生重大调整，煤炭消费比重逐步下降，但在我国能源结构中，煤炭无论是在生产还是在消费上均居首位，尤其是在一次性能源结构消费中，煤炭消费达到66%，是稳定、经济、自主保障程度最高的能源，其作为我国主体能源的地位在短期内仍不会动摇。同时，在经济增速趋缓、经济转型升级加快、供给侧改革等多重因素的作用下，我国能源消费强度降低，能源消费增长换挡减速。就煤炭行业而言，依据规划，2012～2014年年均投产规模应为5亿吨左右，实际在 2012～2013年平均年产量仅增长1亿吨左右，尤其在2013年，煤炭产量增速同比回落1.4个百分点，煤炭企业的生存空间被进一步压缩。

2.煤炭产业结构持续深化调整与产能过剩的矛盾依旧严峻。面对市场形势的变化，“十二五”期间，积极推进煤矿企业兼并重组，加快小煤矿的关闭淘汰和整合改造，先后建成安全高效煤矿760多处，千万吨级煤矿53处，淘汰落后煤矿7100处，产能5.5亿吨/年，煤炭产业结构持续向好。另一方面，截至2016年10月，国家发改委明确表示，虽然通过严格治理违法违规生产、超能生产和落实减量化生产措施，煤炭行业严重供大于求的状况得到明显缓解，但煤炭产能过剩的局面还没有实现根本改变，化解过剩产能仍需一个过程，煤炭企业急需通过自我管理实现行业约束。

3.煤炭行业不断深化改革与机制体制不完善的矛盾日益尖锐。煤炭行业作为供给侧改革主抓领域之一，改革不断走向深水区。党的十八届三中全会以来，先后取消了重点电煤合同和电煤价格双轨制，实施煤炭资源税从价计征改革，扩大煤炭企业增值税抵扣范围，清理涉煤收费基金，进一步减轻了煤炭企业负担。然而，煤炭行业国有资本运营改制滞后，企业市场意识和投资水平较低，企业负担重，遗留社会问题多，煤矿关闭退出机制不完善，人员安置和债务处理难度大等问题仍比较突出，加强煤炭企业集约高效管理成为煤炭企业改革发展的必由之路。

二、煤炭企业集约高效管理现状及存在问题

当前，煤炭企业的集约高效主要集中于科技装备的更新、新工艺的运用、循环经济园区的建设等方面，而面对企业管理的集约高效则多以泛泛的企业管理模式或简单的成本节约应对，缺乏针对当前煤炭企业普遍存在的井下作业人员多，机械化、自动化、信息化水平低的实际现状而实施的集约高效管理模式。加之当前煤炭企业管理中不同程度存在着人浮于事、职责不清等问题，使得煤炭企业在经营管理方面更显得粗放。

1.经营理念落后，核心竞争力弱。当前，传统的煤炭企业管理模式面对企业的内在问题和复杂多变外部市场环境显得力不从心，难以担负实现煤炭企业管理先进、安全形势稳定、生产效率较高、市场应对灵活的重任。一是当前煤炭企业经营管理者多为煤炭专业技能人才转岗而来，经营管理思想过于保守，不能根据市场的变化及时调整企业管理方式，导致煤炭企业多延续旧有的运行状态，企业管理多集中于安全和生产。二是成本观念陈旧，缺乏战略成本管理概念，仅仅将生产成本纳入企业成本管理，未把企业全员成本和生产经营全过程成本纳入成本管理范畴，将降本仅仅局限于专职人员参与的成本专业管理，忽略了煤炭市场预测调研到煤炭产品定位设计与开采洗选，以及生产工艺控制、材料物资采购、产品销储运、售后服务等各个环节的成本管理。三是相比于安全生产方面，煤炭企业在经营管理上缺乏规范化和精细化的管理制度和工作标准。

2.信息化建设落后，持续发展力弱。煤炭产业作为传统能源产业，其信息化长期较为滞后，使其难以融入现代产业体系当中，严重影响了企业的可持续发展。一方面，煤炭企业信息化建设困难较多，不少企业领导将信息化简单归结为硬件设备的安装及联网，没有认识到煤炭企业信息化指的是“煤炭企业在生产经营、管理决策、研究开发、市场销售等方面应用信息技术，建设应用系统和网络，通过对信息和知识资源的有效开发利用，调整或重构企业组织和业务模式，服务企业发展目标，提高企业竞争力的过程”；另一方面，由于信息化建设的滞后带来的信息支撑乏力，使得煤炭企业经营者难以掌握企业管理全貌，严重影响了企业生产要素的合理配置和经济效益的放大。

3.运输管理落后，服务保障力弱。煤炭行业地域性特征与煤炭行业上游、下游企业分布分散，使得煤炭物流成为影响行业发展的重要因素之一，尤其是在供应链竞争时代，煤炭物流对于煤炭企业的影响愈发明显。当前，大多数煤炭企业将注意力放在安全生产领域，普遍缺乏现代物流是 “第三利润源”的理念，未能将煤炭物流做统一运作和管理。其次，煤炭物流配送总体上仍处于粗放型发展阶段，造成煤炭企业成本上升。三是煤炭物流技术手段落后，物流环节污染和损耗问题较为严重，其服务功能单一，没有形成完整的物流供应链，工作效率和服务水平不能适应客户需要，难以达到现代物流高效、快捷、准确的要求。

三、提升煤炭企业集约高效建设对策

近年来，我国许多优强煤炭企业结合实际情况，在实践中探索出一些极具自身特色的集约高效管理模式，具体实施也取得令人振奋的运行效果。但总体来讲，我国煤炭企业的集约高效经营管理仍处于探索和发展阶段。以下从管理理念、信息化建设和现代物流三个方面提出相应对策性建议。

1.以精细管理夯实煤炭企业竞争力。新形势下，煤炭企业要提高经济运行质量，实现发展壮大的目标，就必须摒弃传统的管理模式，实施经营管理的创新，加强企业内部现代化管理，提高管理水平、增强核心竞争力，促进企业健康持续发展。一是通过精细化管理，严格细化质量标准，对企业经营管理的各个环节实施超前预控、过程受控、全程监控，使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的缝隙，减少工作的盲目性和随意性，通过精细化管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，便于从整体上提高企业效益。二是抓住精细化管理特点，以文化建设为指引、以信息化建设为支撑、以内部市场化为主线、以岗位价值为模式、以现场管理为基础，将提高企业管理水平、经济效益和发展速度作为管理目标，弥补煤炭企业在管理体制、运行机制、基础投入、方法应用、人员素质和管理水平上的差距。三是结合煤炭企业管理经营实际，以有相似背景和经营条件的企业为榜样，制定切实可行的实施方案，落实岗位效益，建立效率长期考评机制，从组织和制度上保障精细管理切实到位。

2.以信息化建设提升煤炭企业竞争力。当前，要实现煤炭企业的信息化管理，就必须将煤炭企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等各个业务过程数字化，构建通过各种网络化信息系统加工生成企业所需各项信息资源并提供给企业管理者的能力。对此，首先要根据煤炭企业信息化的现有前提，了解煤炭企业信息化的基础，从提高煤炭企业决策力、竞争力、安全生产能力和经济效益出发，构建一个涉及到组织结构调整、企业流程重组、管理方法创新等贯穿企业生产、安全、管理、经营等各个环节的信息化系统工程。其次，企业要加大对信息化的支撑力度，改变煤炭企业以往信息化公共支撑环境发展落后的局面，借助外部信息技术开发能力、资源和经验，实现煤炭企业的信息化管理。第三，要转变管理者观念，加强信息化知识学习，增强信息化意识，加大对信息化人才的培养和引进，优化投资机构，保证信息化建设资金投入，制定煤炭企业信息化所需的统一规范和标准，让信息化发展成为煤炭企业管理体制的重要组成部分。

3.以现代物流保障煤炭企业竞争力。作为煤炭企业，现代化的管理与现代物流越来越紧密地联系在一起，物流管理为煤炭企业降低成本、提高效率、服务客户提供强大的支持，已成为煤炭企业保持竞争力的关键所在。一是要引入现代物流理念，将高效的物流管理作为煤炭企业重要的利润来源之一，改变过去重生产营销、轻物流管理的倾向，将以客户为中心的物流服务理念融入企业的经营管理中，使其成为煤炭企业的核心竞争力之一。二是注重品牌效应，形成物流经济利益意识。煤炭企业要通过物流环节方面的特色产品，产生自己的品牌竞争力，形成自己的品牌竞争优势，并将这种优势扩大为产品的差别化优势，从而实现物流环节的经济利益转化，增强企业竞争力和增效能力。三是发展煤炭“绿色”物流。煤炭企业要以减少煤炭供应链资源损耗和环境污染为目标，建立相应的运输监督、考核、评价体系，以及相应的经济奖惩措施，在煤炭运输过程中实施货品封装管理，通过更加现代化的配送和包装降低煤炭运输成本，从而降低企业长期平均成本，开辟煤炭企业节流新途径。