刘雨佳

中国交响乐起源于 1879 年成立的上海公共乐队，1919 年，意大利音乐家梅百器受邀担任乐队指挥，乐队演奏水平明显上升。此后，中国交响乐迎来了第一个辉煌时期，亦称之为—中国交响乐进入“梅百器时代”。1940 年，由中国人自己组建的中华响乐团成立，乐团演奏人员达 40-60 个，初具职业乐团规模，乐团管理也趋于职业化。抗日战争胜利之后，国家百废待兴，交响乐受到国家领导人的重视。1956 年，中央广播交响乐团成立。1957 年，广州交响乐团成立。1970 年，北京交响乐团成立。2000 年由中央广播交响乐团的基础之上重新组建的中国爱乐乐团成立，中国交响乐迎来第二个发展时期。

在组建交响乐团的狂潮中却存在着体制、经营与管理、财政等乐团的经营与管理问题。具有代表性的职业交响乐团也曾出现过上述问题，有如：中国国家交响乐团的前身——中央乐团。据业内人士评价，中央乐团演奏粗糙、不细腻，并不是一个国家院团应有的水准。究其因之一：机构囊肿、大锅饭。中央乐团下辖交响乐队、合唱队、室内音乐队、创作组等不同性质的单位长期被捆绑在一起，没有灵活性。团内闲散人员将近五分之一，更有只领工资不干事人员，造成乐团管理极大的不便。其因之二：团内人心涣散群龙无首。自指挥家李德伦、韩中杰先生退居二线以来，乐团开始处于没有常任指挥的状态，长期性的无序状态引发团内人员的强烈不满。其因之三：薪资低、体制旧，大家都在忙第二职业。中央乐团由国家财政拨款运营，运营经费并不多，除去支付团内人员的薪资 70%，余下的经费不足以支撑团内的正常运营。从这三个原因可以看出：交响乐团须有相适应的体制及完善的管理制度、有效地经营模式，才能更好地在市场经济环境下运营、参与同行业的竞争。

就现今各大城市的经营管理模式而论，深圳交响乐团。深圳交响乐团成立于 1982 年，现今的经营管理模式是经过两次改革后形成的。即 1998年进行体制改革，实行“双轨”管理体制，艺术总监与团长共同管理。2006 年，深圳交响乐团再次实行改革，改革后属公益性文化事业单位。其改革内容一是确保经费的稳定，以政府投入、社会基金的赞助、票房收入构成。二是成立理事会和艺术委员会。厦门爱乐乐团。是我国第一个按国际模式创建的“民办公助”的职业交响乐团，属非企业文化类民营单位。以自筹资金，自我管理，自己营销运营乐团；以不惟职称、不惟文凭、不惟学历、只看专业技能招聘人才；以考定岗，以岗定薪，专业能力 + 劳动态度 = 所得报酬，管理机制极具人性化。

在现今的社会经济背景下，以上城市乐团在经营与管理上都做出了行之有效探索，它们的成功经验值得其他城市借鉴甚至是推而广之。第一，确定基础管理如：确定一年的排练及演出计划，按岗定人，公开考核标准确保考核的公平性，薪资发放遵循按劳分配原则。第二，实行双轨制，艺术总监与团长共同管理，以防一人独揽大权，肆意管理。第三，成立理事会和艺术委员会确保乐团经费的稳定。第四，加强与其他乐团的交流和学习，不断提高自身的专业水平。第五，通过市场演奏等活动培养观众、改善中国城市交响乐团的生存环境也是非常重要的一环。一些地方性乐团现今的经营与管理模式虽趋于完善并向职业化乐团学习、借鉴，但在发展上仍有着一定的阻碍。除去定项阻碍乐团发展因素，缺资金、缺人才及体制缺陷等问题，还有着更为重要的不确定因素：观众。如若筹备一场音乐会没有良好的观众听赏，在音乐会进行时，时有观众拿出手机拍摄、小声交谈、来回走动及身高虽达到入场标准的儿童传来的哭闹声等等不定项因素，那么前期耗费的财力、物力、人力，为了在现场展现的音乐本身的艺术价值就不能被人们很好的接纳。