张 磊

(山东省鲁宁监狱，山东 嘉祥 272400)

1 优化企业集团资金集中管理平台体系，坚持现金池模式为主导的集中模式

1.1 坚持集权和分权相结合的方式

(1)集团类型的影响：企业集团旗下的成员单位，多为独立的子公司或控股公司，集团总部对成员各单位，在资金调配及使用上具有绝对的管理权和决策权。(2)生命周期的影响。企业集团目前处在企业发展上升期，各子公司有独立自由使用资金的要求，同时集团公司也要有集中管理的职能。(3)战略类型的影响。企业集团采用多元化战略，集团下属成员单位，彼此是独立经营，相互之间并不依赖，使业务结构呈现出横向协作关系。

1.2 坚持以现金池模式为主导的集中模式，发挥市场化作用

(1)建设有企业集团特色的现金池模式，以内部银行理念为基础，传递资金有价原则，坚持总部对子公司“一对多以及收支两条线”的清晰管理线路，分设往来款以及委贷两个现金池进行管理。

主体选择：在境内探讨设立平台公司，执行总部各项管理职能，包括资金集中管理职能，是企业集团境内总资金池，以往来款方式归集全资公司的资金，同时下设子资金池，以委贷形式归集合资公司的资金。

系统选择：当前各商业银行均有资金集中的模式化产品，开发团队多依托于外部软件公司，实行个性化开发沟通成本和时间加大；采用银行系统，公司数据依存于银行系统，存在安全隐患；并且由于银行的存贷考核需要，集中采用某家银行不利于公司资源的自主平衡。因此采用金蝶软件公司的资金管理模块，并根据公司需求进行个性化开发，实现内部计息、资金归集、报表生成、信息实时查询等功能。

内部银行导向：总部作为公司内部的“中央银行”和“商业银行”，保障资金供给，充分发挥资金资源优化配置功能。

账户设置：总部选定合作银行开通银企直连，均用于资金归集和资金理财；各子公司分别设立银行收入户和支出户，收入户资金定期归集，支出户资金根据审批后的月度计划由总部拨付资金安排用款，执行收支两条线管理；各子公司在金蝶系统内部开立虚拟账户，用于统计资金往来情况，进行内部虚拟计息。

(2)集中模式图示：全资公司在总现金池中进行循环使用，设定内部存贷利率，对资金使用或者贡献进行内部计价；合资公司在子现金池中进行循环使用，采用委贷方式，规避上市合规等法律风险。两个现金池的资金可以互通有无。

(3)现金池及账户业务操作流程：子公司收入户资金每周定时上划至总部同行账户，总部每周按照资金计划拨付至支出户中，所有开通银企直连的账户，收付情况均可记录在金蝶系统内部账户中，便于计算存贷利息。

2 简化理财审批程序，建立理财现金池

(1)与资金动态计划紧密结合。建立资金使用计划滚动更新机制，根据资金计划匹配理财的产品和期限，确保用款时资金顺利快速到位，同时提高资金的收益。(2)优化内部授权，做到闲置资金理财无缝对接。针对常规性保本理财，简化内部审批程序，闲置资金被归集后第一时间即可操作，减少闲置时间。(3)建立短、中、长期理财产品库，拓展理财渠道，打造理财现金池。针对T+0、7天、1个月、2个月、3个月的各期限各行产品事先完成审批添加至产品库，随时根据操作时点的产品情况和资金情况进行安排。

3 加强制度培训，完善资金评价体系，强化资金意识

企业集团资金制度体系相对完善，但制度的执行必须匹配相应的培训才有效果。一方面，子公司资金意识的强化离不开制度不断的宣讲和培训，因此可以成立资金制度培训课堂，由项目公司资金人员轮流当讲师，并要求其在本公司内进行反哺，再结合实际的操作体会，可以使资金管理的要求和理念更深入人心。

另一方面，意识的传导，仅有制度培训是远远不够的，需辅以专业合理的激励政策才能真正发挥效益，因此需要完善资金评价体系。资金评价是针对资金预算而言的，资金预算要以公司战略作为出发点，利用财务管理的技术手段，贴合业务实际，逐级汇总上报，它是对资源的一次配置。资金评价依托于专业的资金考核指标，指标设立充分考虑战略目标，带动子公司与集团的发展方向保持一致。

4 资金管理深入业务，从对结果的把控向过程管理延伸

(1)建立以全投资IRR为核心的项目运营动态监控体系，强化资金运营能力决策支持和评价考核作用，发挥资金指挥棒功能。

IRR是体现时间价值的项目投资收益率，是使现金流净现值为0的折现率。全投资IRR是反映企业集团投资成功与否的重要指标之一，核心在于现金流入和流出的时间匹配和效率。在项目投入期，提供项目投资决策依据；在项目运营期，客观记录项目现金流，监控项目运营情况，便于分析现金流管理标准和评价依据，提高预算的准确性、全局性和前瞻性；在项目收尾期，用于经验的总结和分析评价。

动态监控IRR的目的在于提前预警现金流遇到的问题，及时修正，避免由于对过程现金流运营的疏忽而使企业投资受损。

(2)加强项目收付款的精细化管理，对于现金流入、流出进行内部挖潜。

对业务发展的合理资金需求，要全力满足；对资金的回报要求，要全面传导到项目：通过合理的指标要求，如存销比、支出比例控制、收支进度匹配、资金周转占用等抓手，分解项目全周期目标，落实到日常管理之中，促进项目提高运营管理效率。

5 完善资金动态预测体系，统筹资金，提供决策支持

投资支付与现金头寸不匹配的核心问题在于中短期的计划性不强，因此在资本结构稳健的前提下，既要保障公司投资发展资金需求，同时要保障资金风险可控，必须完善预测和监控体系，引导高效、稳健使用资金。(1)核心指标预测和监控：对资金核心指表全面监控，及时进行预测和报告，提出决策建议。(2)营运资金管理：保障业务发展资金需求，同时全面传导资金回报需求。(3)资金资源储备：构建公司货币资金、债务融资资源、权益融资资源储备库，保障现金流安全。

6 建立健全信息化系统，精细化管控离不开系统支持

6.1 完善资金管理系统功能

资金管理系统的建设目标是要建立培养资金管理人员工作的习惯，使其变成日常工作的必不可少的工具，而不是变成一种工作负担。当前，企业集团的资金管理系统依托于财务ERP，可实现的功能相对基础，如资金归集与下拨、账户计息、头寸报表生成、银企对账、账户信息和余额实时查询、理财产品库、理财金额及综合收益率统计报表等。后续仍可从如下两个方面进行完善和开发，实现资金管理更深一步的管理。

(1)授信管理功能：企业集团实施融资集中管理，主要是出于对成本的考虑以及杠杆结构的统筹安排，各地方的金融政策和环境略有不同，因此贷款成本的差异也比较大，是否能使用该笔贷款由总部审批决定。目前，授信管理并未实现系统管理，尚依靠人工统计，随着项目的增加，资金需求的加大，有必要将各子公司的授信情况、额度使用情况、利率情况以及利息支出和财务费用进行系统整合，便于后续的统筹决策和管理。

(2)资金滚动预测功能：资金预测企业集团的非常重要的一部分，但又是非常难以管理的部分，企业集团的现金流不像一般企业较为稳定或者周期性明显，受外界影响因素较多，流入取决于开盘策略，取决于购房者的心理预期，取决于整个市场环境，流出受成本、工程、供应商的要求等等。因此，此项工作仅仅依赖资金人员的力量是难以完成的，需要各业务部门的支持协调，即使实现资金预测的功能，要想滚动起来，更是一项系统工程。若要实现系统上线，并有效利用，可以事半功倍，通过总部数据的提取整体，快速为公司领导层提供决策支持。

6.2 逐步实现和业务系统的对接整合

从企业集团战略层面来看，资金系统不应是独立的，而是应该同业务系统串联起来的。资金集中管理的优化会逐渐向业务延伸，现金流入与营销系统相关，现金支出与成本系统相关，营销和成本系统的数据成千上万条，没有顺畅的业务流程和准确的数据支持，很难实现向资金运营的延伸。因此，资金系统、营销系统、成本系统、OA系统的整合，从公司长远战略来看，也是十分必要的。这项工作更是公司的系统工程，需要公司上下目标统一，整合完成后，流程避免重复，收、支业务数据支撑全面，便于挖掘子公司运营空白或漏洞，使公司的管理实现质的飞跃。

[1] 陈月明．企业集团财务问题研究[M]．大连：东北财经大学出版社，2012.

[2] 王浩明，张翼．集团企业资金管理[M]．北京：清华大学出版社，2013.

[3] 洪立阳.企业集团资金风险控制[J].中国证券期货，2011，(10).