文/曾凡华　天图资本副总裁

我的餐饮投资方法论工厂时代，产品为王；市场时代，渠道为王；心智时代，品牌为王。

文/曾凡华天图资本副总裁

消费行业的进化经历三个时代：工厂时代，产品为王；市场时代，渠道为王；心智时代，品牌为王。这三个核心要素缺一不可。从餐饮消费领域看，消费升级不是解决有无的问题，而是解决好坏的问题。

创业公司越聚焦小众，越会发现没有什么对手， 初期较顺利、容易。

选择方向的六要素

建立外部思维知识越多的人越容易内部思维，以为对方跟他掌握了同样多的信息。比如说取名字，俏江南看上去像做杭帮菜的，从Logo看，又像是做京味菜的，进去才知道是做川菜的，这就是内部思维的产物。外部思维是做品牌的基本思维角度，一定要站在外部的世界来看自己，站在用户的角度来考虑怎么方便让他记住你、了解你。

明晰战略态势有两个原则：兵力优势原则和防御优势原则。兵力优势原则就需要聚焦，集中兵力才能打歼灭战。防御优势原则则是防守一方永远是有优势的，正面进攻的人很少有成功的，因为防守一方是以逸待劳，占领消费者的认知优势。有四种战略形式，游击战、侧翼战、进攻战和防御战。游击战适合创业公司，活着是第一位，先找一个细分市场占住。侧翼战，阿里巴巴、京东都是一场成功的侧翼战产物。百事可乐也是这样，因为可口可乐一直宣传自己是经典可乐，百事可乐就顺势而为，把自己定位成年轻一代。防御战只有一种人能打，就是市场的老大，要及时把对手封杀在萌芽状态。一个企业在不同的战略当中，可能四种战法都会存在。

首选有品类、无品牌好处是省了50%的存活成本和教育成本，缩短你的创业时间。比如我们投的周黑鸭，不用教育消费者为什么要吃鸭脖子。一个新品类的成熟需要时间，很多创业者找的投资基金存续期往往就七年时间，等不及新品类成熟。

开发新品类新品类若能做成，一般都是伟大的公司。比如王老吉凭空创造出一个大的凉茶品类，光这两家企业就三四百亿元了。如果你有耐心去做，开创新品类是个最大的选择。

资源匹配你的资源一定要能匹配你的梦想。

构筑门槛一开始就要想怎么构筑门槛，构筑竞争壁垒。门槛不是产品，不是渠道，也不是品牌，而是运营的体系。如果不构筑，你就会成为一个栽树的人，别人去乘凉了。

少则得，多则惑

品牌有三个问题需要创始人思考和回答：第一，你是做什么的。第二，你有何不同，也就是差异化。第三，何以见得，就是要提供可信度。

创业公司越聚焦小众，越会发现没有什么对手，初期比较顺利、容易。而且小众往往并不意味着结果就是小众，反而很可能是非常大众的。比如万宝路香烟主打牛仔文化，但最后俘获了很多人的心。差异化越独特，可能获得的市场份额就会越大，这是个悖论，少则得，多则惑。

好的产品一定像榴莲一样，爱的人特别爱，恨的人特别恨。只有考虑到某一类人的需求，你才有可能针对这一类人设计产品，才有可能独特而有差异。比如周黑鸭就是这个味道，不能一味迎合用户去任意改变，否则会被用户抛弃。

学会正确地试错

找准差异化之后，就要开始试错。

首先，选好位置开店没错，但当你想做一个可复制的商业模式，要试一个单店模型时，千万不要选特别好的位置，但也不要选特别差的位置，一般的位置是最能试出真实水平的。其次，试错要小规模进行。一方面考虑成本的控制，一方面是降低负面影响。初创公司在公关上是很弱的，小规模的试错，影响比较小。第三，搜集分析数据与建模。数据是我们决策唯一可靠的来源，要建立分析模型。任何公司能做大都是有自己的方法论和运营模式的。快速变革就是在试错过程中，根据数据反应尽快调整。最终模型成熟的标准是什么？客观标准是数据要达到行业平均水平以上，主观标准就是你的自信。最后，需要耐心。沃尔玛第一家店开了八年，真正的试错囊括了所有环节，从采购到运营、推广、选址都得琢磨。

试错的结果，会形成很多的指南和准则。星巴克高管说按照星巴克的方法做，就算是一个猴子，三个月也能胜任星巴克的岗位。星巴克能做3万家店，这是很核心的一点。以下是试错的几个原则。

第一，要考虑把精力和时间放在可复制的事上，比如选址、操作、员工培训、门店管理等所有环节。如果试错环节想了很多有创意的事，但复制成本很高，或者根本无法复制，这就是没有意义的。

第二，试错之后的扩张一定要集中，忌分散。要形成局部的优势，这样管理半径小。要是连山大王都当不了，怎么可能当皇帝呢？很多创业公司融资后都会大规模扩张，全国遍地开花，这会导致什么问题？一是没有成为区域老大的优势；二是管理成本会提高，管理半径非常大；三是供应链不好弄，你在全国开100家店，不如在一个城市开100家店。周黑鸭一开始先在武汉、杭州开店，慢慢扩张到6个城市，开了700家店，做到20亿元的销售额，8亿元的税后利润。人类往往服第一，哪怕是区域第一，这也是差异化的思维方式。

第三，扩张的时候要高打。比如上海是品牌的高层区，品牌往外打会比较容易，火锅领域则重庆、成都是高层区，葡萄干得是新疆的，牛奶是内蒙古的，醋则是镇江和山西的。这是指认知上的高和低，一定要学会借势。

第四，保持持续进化。建立一个能自我进化的团队，一个学习型的组织，在你站稳脚跟后这将变成一个核心任务。

第五，不要混淆销售产品和利润产品。就像周黑鸭，对外说卖鸭脖，其实里面还有藕片、海带，素食的毛利率更高。这就是传播的焦点和真正运营焦点的差异。传播时要足够简单，越单一越容易传播，品牌产品要真正简单，但最后你挣钱的可能是另外一回事。

再聊聊“互联网+餐饮”

中国99.99%的行业都是过剩的行业，只有差异化，才能造成局部的供不应求，才有定价权。供求关系是互联网永远改变不了的。之前互联网餐饮营销至死，娱乐至死，但忘了整个逻辑是工厂时代和渠道时代，两者仍缺一不可。连工厂供应链的产品都没有解决，营销有什么用呢？互联网不能改变基本规律。

互联网餐饮刚起来时，表面看起来线上的门店可以省掉员工成本、房租成本，但其实很片面。在线下开店，我会有房租成本和员工成本，但有免费流量，而网上大部分企业注定会被淹没在信息的汪洋大海中，你只能花钱买流量。当平台越来越集中，就意味着买流量成本会越来越高。新美大合并后，已经开始收割市场了。流量成本可能比你现在开门店更高。所有的生意都会涉及流量的转化、获取以及运营。优劣要用数据去说话，传统餐饮一方面要拥抱互联网，另一方面也不要被忽悠了，还是让互联网工具为我所用。与第三方外卖平台的关系，一开始肯定是既有竞争，又有合作，但如果永远依赖百度外卖、饿了么，完全没有自己的品牌暴露，你跟富士康、东莞的袜子厂有什么区别？一定是条死路。所以你一定要自获流量，任何生意做到最后，值钱的不是你的产能，而是你的品牌。

［本文根据曾凡华在“中欧餐+”创新营上的演讲整理而成。］