陈融雪

蒙东能源的智能管理改造，正是为了建立职责明确、流程清晰、规范有序的责任追究工作机制

蒙东的冬季，寒冷多风。

早上8点，像往常一样，国家电投集团蒙东能源有限责任公司（以下简称蒙东能源）副总经理谷俊和准时走进位于通辽的办公室。他打开电脑，在智能管理系统上浏览集团每个厂的经营情况。

谷俊和发现，前一天通辽发电总厂的发电量比以前少了，系统提示他，原因是给水泵设备出了问题。于是他点击给水泵的编码，开始检查设备台账。系统显示，该设备两个月前也出过问题。

国家电投蒙东能源集团有限责任公司

为什么短时间内会重复出问题？

如果是在以往，检查同类设备在其他厂的运行状况，然后分析评估究竟是检修技术的问题还是设备采购的问题，是一项耗时耗力的大工程。

而现在，这项工作可以通过智能企业管理系统来完成。

对发电企业来说，安全就是生命。作业的程序规范、装置设备的故障检修、管理的调度时效都背负着沉甸甸的安全责任。

“蒙东能源上马智能管理系统之后，所有运行管理流程都必须严格按照规定，否则系统会拒绝执行。而一旦出了问题，系统会自动报警。”谷俊和告诉《瞭望东方周刊》。

而蒙东能源正在进行的这场智能化改造的试验，或可为发电行业提供一个样本。

效率提高25%

早上8点，蒙东能源旗下通辽发电总厂的专业工程师王敏（化名）刷过一卡通。

办公室的电脑自动显示出他的工作流程——第一项任务是8点半到给水泵巡检点作一次检查。

王敏拿手持设备在水泵巡检点扫二维码后，液晶屏上显示出更具体的任务：测试温度、测试震动、观测设备的腐蚀和泄漏情况，并提示此处操作应注意高空抛物的风险。

结果，仪器显示给水泵温度异常，手摸电机设备发热。于是，王敏在手持终端输入发现的问题。

随后，信息被即时推送给了维修人员小李（化名）。接下来，小李在系统上分析设备的这一故障，大数据告诉他，设备到底出现了什么问题，接下来，该怎么办。

蒙东能源使用的智能系统是LiEMS（Luculent intelligent Enterprise Management System，朗坤智能企业管理信息系统），由朗坤智慧科技股份有限公司（以下简称朗坤）自行研发。

“通过这个智能企业管理系统，蒙东能源实现了闭环管理、过程控制、痕迹保留及全程可追溯。”谷俊和对本刊记者表示，“哪里出了问题，系统上清清楚楚。”

“我们统计蒙东能源的一个电厂，在这个系统上线的半年时间内，就已经预防了人员误入97次，施工人员超出警戒区域242次，查出隐患285个，完成风险提示545次，物资周转周期提高了30%，企业员工工作效率提高了25%。”朗坤董事长武爱斌对《瞭望东方周刊》表示。

该公司是国资委中央企业信息化示范工程提供商，提出了“基建/生产一体化、业务/财务一体化、管理信息系统/过程控制系统一体化、业务/绩效一体化、集团/分（子）公司/工厂一体化、地上/地下空间管理一体化”管控模式，为工业企业提供信息化产品及服务。

打碎既有观念

武爱斌告诉本刊记者，国家电投的LiEMS项目早于2006年就在通辽发电总厂启动了试点，经过技术鉴定和完善优化阶段，目前已进入第四阶段——在蒙东集团通辽热电公司、赤峰热电厂、大板发电公司、霍林河电力分公司以及公司总部全面推广。

全面推广这套系统之前，蒙东能源和朗坤分别抽派了数十名人员，联合做了为期两个月的需求调查。

“调查中发现不少问题。其中，最难的就是每个企业及每间厂的管理者都有自己的想法，但整个集团管理需要管理标准化，这就意味着去个性化。”武爱斌告诉本刊记者。

譬如，系统对每个人的到位状况进行了强制要求——以前的考勤到岗可以请别人帮忙打卡，或者一下签几次到，但现在的人脸识别和即时定位功能堵住了这个漏洞。

内蒙古通辽市发电总厂，技术人员在管理自动化控制系统

又譬如，系统要求执行工作程序化和过程控制，必然会造成一定的工作量增加，而一些集团下属公司的负责人甚至明确说他们不想要这么精细化。

“这就需要打碎他们的既有观念，灌输新理念。从安全和效率的角度考虑，必须使管理精细化。”谷俊和对本刊记者表示。

“虽然60%的企业已具有不同程度的信息化应用，但是核心业务应用低于10%，多是战术层面的信息化，而非战略层面的信息化。”武爱斌称，国内的软硬件企业的组织架构过于繁复，ERP、CRM、电子商务、SaaS等概念让许多企业不知什么合适自己，如何打造最优管控网络是困扰业界已久的问题。

在他看来，尽管美国的Oracle与德国的SAP等信息管理软件及服务供应商的系统整合更为成熟，但朗坤则能提供覆盖集团级全流程全周期业务一体化管控业务的管理软件厂商。”

据介绍，国电云南、江苏国信、西江航运、中核华兴等企业都已在朗坤的帮助下建立了一体化管控系统。

一盎司加在哪

“在管理学上有一个‘一盎司定理——差之毫厘，谬之千里。”国务院国资委监事会主席刘顺达接受《瞭望东方周刊》采访称，“这相当程度上是因为管理系统相对比较独立，自成体系，缺少对其他专业流程的了解，监督人员很难深入其中。而当纪检监察部门发现企业管理中存在一些问题或管理漏洞后，由于这项工作或指标由多个部门负责，而相关管理制度又没有明确的管理界定，又会使监督部门提出的整改建议无人落实。”

该定理的创造者约翰·坦普尔顿认为，只要比正常付出多一点点就会得到超常的收获。那么，实现“科学管理”所需要多付出的一盎司应该加在哪里？

刘顺达的答案是“大融合”。

以蒙东能源的大阪电厂为例，其112个AP（无线访问接入点）已实现厂区无线网络全覆盖，48套人脸识别门禁系统对生产现场重点区域进行了规划分区隔离，6000多个二维码在主机、辅机和保护系统等重点设备上进行标注和管理。于是，全厂无线网络、重点区域门禁、二维码系统、外包外委队伍管理系统与工作票、操作票、安全教育等功能模块实现了系统集成“大融合”。

每个人应该做什么，出了问题是谁的责任，在系统上一目了然。

“权责明确、管理科学”是现代企业制度的关键词。

2016年8月，国务院办公厅印发的《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》指出，2017年年底前要基本形成国有企业违规经营投资责任追究制度和责任倒查机制，2020年年底前要全面建立覆盖各级履行出资人职责的机构及国有企业的责任追究工作体系，形成职责明确、流程清晰、规范有序的责任追究工作机制。

值得注意的是，上述意见首次提出国企实行重大决策终身追责制，这必然倒逼明确权责和科学管理，倒逼管理的过程留痕和标准化。

作为国资委监事会主席，刘顺达在做的一项工作是，要求其分管的国企上交“目标态势图”—— 目标态势图将责任具体到项目和岗位，实行标准化管理和过程管理，要求企业发展态势具体化、清晰化、可视化;要求事事留痕、两全考核，哪里有问题、绩效如何，一张图就能看清。

而蒙东能源的试验，与上述要求不谋而合。

“这不仅仅是安全生产的需求，也不仅仅是为了留痕问责，而是实现国家治理体系和治理能力现代化的重要一环，国企有责任有义务先行。”刘顺达对本刊记者表示。