王明勇

行业进入调整阶段，被屠杀的永远都是踩不到“点”、掌握不了自身节奏的人，哪怕你是行业的龙头。

即将进入年关，一则“触动传媒已进入清盘阶段”的消息，让为数众多的自觉活得挺“好”的明星级创业公司虎躯一震。人们不敢相信，出租车户外广告领域的龙头老大、在市场中几乎占据垄断地位的触动传媒，竟然不能安然“过冬”。

据北上广深的多家出租车公司表态，因被拖欠合同款、预估合作无法继续，他们将着手拆卸放置于出租车副驾驶座头枕的触动传媒广告屏，保守估计涉及5万辆出租车，已经达到中国一线城市出租车保有量的30%。

长期对自身商业模式缺陷的忽视，对上市融资节奏把握上的判断失误，以及对移动互联网时代突然到来的“适应困难”“自觉良好”，构成了这桩“龙头倒闭案”背后的症候群。触动传媒的悲剧故事似乎在警醒后来者：得意时莫尽欢，那些我们有意或无意回避的发展盲点，终究会有发作的那一天。

触动传媒在急速发展中只能亦步亦趋不停地做小范围调试，高企的设备更新成本吃掉了大量盈利。

蓝海一小步

触动传媒，本来是户外广告业内最有希望比肩分众传媒的。

触动传媒创始人冯晖中香港出生，美国长大;他的父亲经营着房地产生意，家境殷实;按照流行的说法，冯是一名“富二代”，根本不需要蹚创业这滩苦水。

但是，冯晖中不愿平平淡淡地过这一生，即便四十出头，他仍愿伺机做一些有创新、有挑战的事情。

2002年的一天，冯晖中和妻子坐出租车被堵在纽约街头。烦闷之时，冯突然想到女儿曾在出租车上用手指触点车内的广告屏幕，但没有得到任何回应……

冯晖中突然意识到，在封闭的出租车内提供一块可显示、互动的屏幕，将开辟户外广告的新天地。很快，他不顾家人反对决定创业，而且要去中国的上海成立这样一家出租车媒体广告公司。因为与美国出租车主要由个人持有的情况不同，中国的出租车大多归出租车公司所有，他可以大批量签约，迅速形成规模效应。

然而，冯晖中还是把这件事想简单了。

冯晖中起初以为，他只需要给出租车安装一台迷你电脑，再配一块触摸屏就万事大吉了。但真相是，出租车内温差变化大，抖动剧烈，卫生条件不佳，电脑很难适应，经常“死机”。

这意味着，冯晖中需要找专业团队研发出一套全新的硬件+软件系统。为此，触动传媒的头三年实际上都在做研发，没有一分钱收入。而且，没有代工厂愿意改造生产线生产这个“新玩意”，订单量太小了。

可以想象，冯晖中面对多重压力，钱很快就花光了，自然而然也无法面对家人的苛责。

在最困难的时候，冯晖中的好友、影视明星吕良伟为他雪中送炭，带来了几百万美元资金;更重要的是，吕为冯介绍了他在中国的政府、娱乐圈、媒体圈的人脉，这为触动传媒后来找到技术研发人员、打开市场局面奠定了基础。甚至于，吕良伟还教了不会说中文的冯晖中一口地道的广东话。

冯晖中还是挺过了初创期。2007年，触动传媒的第一块互动广告屏幕安装上出租车，也终于有一家本来是做车载录音机的小厂愿意为其代工。

在蓝海中走了一小步，比得上在红海中走了一万步。

在理想状态下，触动传媒的广告屏拥有受众的高参与度、娱乐性和高效性，并有机会接触到高收入人群。更重要的是，与分众的楼宇屏、电梯屏，华视的地铁屏、巴士屏，航美的机场屏不同，触动的屏幕是唯一可以在封闭空间内实现互动功能的。这些优质特性，使得触动传媒刚刚取得一点突破，就轻易而举地得到资本青睐，2006年、2008年完成两轮融资，共计1.5亿元。

但是，在资本的狂欢中，触动传媒创业初期暴露出的问题也被掩盖了。

早了一年

首先的问题在于，冯晖中拿出的第一代产品并不成熟。

比较突出的产品问题，包括画面给乘客制造了眩晕感，触屏灵敏度太低，硬质材料隐含安全隐患。其他小问题则不胜枚举，充分反映了复杂环境对出租车户外广告设备的严苛性。

须知，相比其他户外广告业态，触动传媒是很“重”的。首先设备成本高昂，冯晖中不但在初期研发中投入了上千万美元，后期因产量有限也无法降低成本。其次，因涉及车辆改造，出租车触屏的安装成本也是偏高的，可达单屏500元。最后，在与出租车公司合作的过程中，设备、安装费用都是由触动传媒包干的，而且还需支付回点补贴司机福利。

这些因素意味着触动传媒面临很高的迭代成本，按照5万辆出租车计算，迭代一次仅安装费就能烧掉2 500万元。所以，最好的迭代方案就是“研发一代管十年”。但事实是，触动传媒在十年时间里至少因设备问题更新了四代，而且每一次都遗留下新的各种问题。

更要命的是，出租车触屏广告还存在严重的模式问题。但是，当时整个业态都是新的，没有人拥有相关经验，而冯晖中团队似乎也不想停下节奏来研究——为了抢占所谓的“行业龙头”地位，触动传媒于2008年就开始了激烈扩张，追求速度成为主战略。

当时，触动传媒至少有两大竞争对手。其一是拥有上海文广背景的东方明珠，覆盖了1万辆出租车，显示屏置于副驾驶位置挡风玻璃遮阳板下方。其二是iTaxi Media，覆盖了几千辆出租车，业态与触动传媒类似。

触动传媒的竞争手段，就是一个字：不惜成本往前“冲”。

在上海，触动传媒与出租车公司签署多达10～15年的长约，给予远超竞争对手的优渥回点。仅两年时间，触动传媒就覆盖上海接近1万辆出租车，销售业绩实现1 000%增长。

2010年，从上海出发，触动传媒挺进北京、广州和深圳;一年后，又将业务扩张至香港、杭州、加拿大多伦多、温哥华以及卡尔加里。到2012年，国内装载触动传媒互动屏幕的出租车达到4.95万辆，每月覆盖观众可达6 800万人次。

至此，触动传媒已经成为户外广告出租车领域当之无愧的龙头老大，曾经最大的竞争对手东方明珠也选择在2012年结束出租车业务。

一路猛冲，其背后逻辑自然是“行业里只认第一，不认第二”的先发优势作祟。但是，如果就连最大竞争对手也不是被触动传媒“干”死的，而是被模式问题“作”死的，那么一路猛冲无异于给自己“埋雷”。

遗憾的是，最早发现模式问题的竟然是触动传媒的广告代理商和客户。

第一，除设备、安装等前期投入太高，出租车触屏广告模式的维护成本其实也不低。许多司机不堪广告、内容的重复而关掉声音，甚至关掉画面。但监管司机行为的难度太大，为此投入的人力成本高昂，触动传媒显得无能为力。

第二，虽然循环内容只有20分钟左右，但司机、乘客普遍反映没有兴趣。这种现象暗示出租车触屏广告需要投入质量更好的内容建设，而触动传媒的投入明显不足。

第三，相比看屏幕，乘客似乎更愿意与同伴、司机闲聊，抑或欣赏沿途风景、闭目养神。加之设备体验不佳，乘客投诉晕车、恶心。

第四，由于强调“互动性”，触动传媒刊例报价较高，每千辆出租车60秒广告可达16万元/半月，开机广告更可达60万元/半月，均为户外广告业“顶级价格”。但是实际性价比太低。比如，乘客刚上车忙于整理仪容，可能根本就注意不到开机广告;又比如，后面的广告还未播出，乘客就可能下车了。

其他模式问题不再赘述。总体而言，后期维护、内容建设、场景再造可以解决模式问题，但也凸显了出租车触屏广告模式太“重”，烧钱的地方很多。

如今看来，如果冯晖中能够在起步时慢一点，再坚持多研发产品一年，同时做好市场调研，触动传媒就可能一次性解决所有设备问题，发现模式缺陷，从而在最一开始、也是最合适的时候就做出恰当的调整。但是，资金压力，来自家庭的压力，乃至对发展速度的追求，都可能迫使冯晖中“早”了那么一年。

恶果就是，触动传媒在急速发展中只能亦步亦趋不停地做小范围调试，高企的设备更新成本吃掉了大量盈利。

2012年国庆期间，警钟终于敲响——一名上海乘客因车祸撞上副驾驶座头枕广告屏而不幸遇难，触动传媒广告模式直面安全问题谴责。

这一次偶发事故，可能葬送了触动传媒的转机。

晚了一年

面对扩张中暴露出的种种业态问题，冯晖中有两条路可走。

第一条路是利用市场扩张带来的良好趋势，申请美国上市融资，利用IPO资金彻底整改商业模式、进一步再融资再扩张。不足之处在于，自2008年之后资本市场对户外广告的追捧不如以往，触动传媒可能拿不到理想中的估值。

第二条路则是进行C轮融资，自行整改商业模式，实现连续盈利后再谋求国内上市，搏一个较高的估值。

如今看来，冯晖中选择了第二条路，更保守稳健一些，但也可能是不得已而为之。

早在2010年，吕良伟在参加电视节目《非你莫属》时，就声称触动传媒正处于全力上升阶段，2011年就会在美国纳斯达克上市。但是，之后全球经济逐渐步入下行轨道，使得IPO计划渐渐让步于C轮融资。冯晖中曾隐晦表达了公司上市的阻力：“现在金融市场情况不是很好，从长远考虑，还是要看时机”。

2012年3月，触动传媒获得C轮融资1亿元。冯晖中对外表态要做行业里的“乌龟”，言外之意要精耕商业模式，构建自己的产业，形成他人无法比拟的技术优势。

可惜，冯晖中此时才选择慢下来，恰恰错了。

2012年国庆期间发生的事故仅仅是危机的开启，它使得触动传媒进一步远离了IPO。更关键的是，从2012年开始，移动互联网迅速崛起，使得乘客更愿意浏览手机屏幕，而不是广告屏。同时，Uber、滴滴等网约车平台的出现，分化了出租车公司的流量，严重打击了触动传媒的商业模式。

整个2012年行情不好，触动传媒还是取得了增长的业绩。但是，明眼人都清楚，触动传媒应该早一年上市，晚了一年可能就彻底晚了。

果不其然，接下来的情况陡然直下，市场全面萎缩。触动传媒从盈利转入亏损，之前铺下的庞大而又千疮百孔的摊子使得烧钱的速度远超预想。

2014年，触动传媒计划把互动屏幕与移动手机结合起来，打造全新的互动模式。可是，此时往账上一看：资金已经难以到位，计划被迫搁浅。

客户让广告代理商转告冯晖中，在移动互联网时代，他们更喜欢精准营销，希望广告流量直击用户。至于触动传媒的依附性广告，他们已经不再关注了。

有业内人士指出，触动传媒本质上是一种本地化媒介，很难在优化整体品牌形象中有所贡献。因此，触动传媒在客户当今的全媒体平台投放模式中只能分到较少的资源。而这种趋势是“突然”发生的，企业一旦准备不足，踩不到“点”上，就很有可能当即出场。

冯晖中也曾努力重新掌握主动。2015年，触动传媒的设备终端推出了“充电管家”“乘车信息”等多项服务，期望由这些服务获得乘客的数据信息。同时，触动传媒还推出了“O2O TVC”，让品牌主可以结合出租车场景优势，配合对消费者行为的深刻洞察，创建属于自己品牌独特的O2O消费体验。

但是，这些努力抵挡不了大势，触动传媒已经不是移动互联网时代的主宰。

2015年3月，腾讯曾短暂接触触动传媒谋求入股。但是，触动传媒董事会报出了一个腾讯无法接受的价格，腾讯入股计划作罢。

这已是触动传媒错失上市时机后的最后转机。之后，多名高管离职，冯晖中还卖掉了自己在上海的房子，以此短暂支持公司。

触动传媒的败势如山洪狂泻。但是，蓦然回首真正的败因，却始终在那里——这家企业一直都没有踩准自己的节奏。

慢性病救不了

企业的发展节奏问题犹如一种慢性疾病，不发则已，一发则无药可救。

2016年6月，德沃基金曾试图接盘触动传媒，砍掉了除销售部门以外的几乎所有部门，并垫付了部分工资。但是，随着对触动传媒的调查深入，德沃基金发现触动传媒存在严重的财务问题，对出租车公司存在大量欠款，且在屏幕维护、仓库等环节存在高额支出。于是，“接盘侠”德沃基金黯然离场。

此后情势一发不可收拾。2016年11月，当讨债的投资人、合作方，以及被拖欠工资的前员工赶到触动传媒的办公大楼时，里面已经空无一人。

偌大一个龙头企业，说没就没了。

对出租车公司而言，接下来的设备拆除工作将面临极大的费用支出。如果触动传媒清盘后不能负担这些费用，出租车上的广告触摸屏可能会存在很长一段时间。

事件漩涡中的核心人物冯晖中，已经很长时间没有露面。那些待拆的黑色屏幕，似乎在代表他默默地述说着触动传媒创业十数年换来的一句箴言：

即便身处蓝海，还是带一个把握节奏的指南针吧。