文/俞炉烽

新形势下建筑设计院的项目管理思路

文/俞炉烽

由于房地产市场的调整和下滑，三四线城市的房地产开发去库存压力明显增大，过去的2014年和2015年是中国建筑设计行业面临调整、洗牌的阵痛之年。过去的两年，建筑设计行业整体下降近60%，很多设计单位业绩出现断崖式下滑，面临大量裁员甚至关张的尴尬境地。国内设计单位当务之急是强化设计项目管理，实现产业升级和转型。

无论这种转变是主动的，还是被动的，设计企业都开始融入工程项目的全价值链。这意味着不仅仅需要设计院的传统核心能力——设计人才与技术积累，考验技术人员的技术能力；而且需要培植工程公司的核心能力——项目管理人才与工程经验积累，考验资源整合能力。本文通过探讨目前环境下的实际变化和重要性以及未来转型工作进行剖析。

一　设计院在如何变化？

1.设计的专业范围在变化

传统工程活动覆盖的专业，如建筑、结构、机电等，随着技术的进步和新材料、新技术的出现，学科交叉、专业融合，各专业原先的界面变得模糊起来，新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程。

2.专业的设计深度在变化

随着工程项目中功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现，工程管理要求越来越高，因此越来越要求设计的精细化、定量化。

3.设计不再局限于工程过程活动范畴

工程项目的全过程活动，特别是最近逐渐兴起的以设计为龙头的EPC管理模式，要求设计院了解对项目管理的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划。因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸显设立和强化的必要性。

4.设计的过程在变化

设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程，而不是传统意义上的三段式：方案、初步设计、施工图设计。设计院应该从项目立项阶段介入，协助业主完成可研、报批等各项前期手续，确保项目在具体实施过程的可落地性，帮助业主减少反复，节省投资，缩短工期，创建精品工程。

5.设计的方式在变化

从图板到CAD，CAE(2D)，花了几十年，从(2D)到（3D)只有几年。工程、设计本身的技术进步，势必影响到传统的工作模式。本来首尾相接的工作程序，随着信息传递方式的改变可以平行开展了；本来要靠个体的经验和眼光控制的质量活动，随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成；本来由单一专业进行的工作，现在需要多专业协同才能完成了。特别是三维技术的出现，传统的设、校、审过程变得没有特别的意义了，代之而起的是30%、60%、90%多专业协同审查；模拟技术、仿真技术的广泛使用，使工程项目的设计重心越来越前移，FrontEndPhase的设计和工程活动的比重在加大；模块化设计和制造的条件已经具备，随之相关的技术标准也将作相应的调整。技术进步必将带来工程建设新的革命。

二　设计院为什么需要设计项目管理？

1.设计项目管理是适应设计院市场发展的需要

面对我国建筑设计行业的激烈竞争，面对市场经济发展新常态的挑战，对于任何一个建筑设计企业和公司而言，各个项目的管理都是十分重要的，是直接影响设计企业的经济效益的重要因素。所以做好项目管理是企业发展的前提，只有不断提升设计项目管理人员和设计人员的综合素质，并建立健全科学的管理评价机制，才能够从根本上提升设计公司的综合竞争实力，促进设计公司的健康发展。

2.设计项目管理是设计业务可持续发展的需要

设计项目管理可弥补人力资源不足，激发专业技术人员生产积极性，提高生产效率。

一方面，人力资源社会有效供给不足。设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养，从而产生专业技术人才社会供给不足的问题。另一方面，弱矩阵式项目管理下往往采取“大锅饭”的分配方式，平均主义较为严重，影响现有人力资源效率的发挥。设计业务中推行强矩阵式项目管理，不仅能促进专业技术人员的积极性，挤压“窝工”，进一步扩大设计产能；而且能优化人力资源结构，建立技术、管理、商务多元交叉的高效组合，提高生产效率。

3.设计项目管理是设计院业务转型发展的需要

目前，工程总承包（EPC）、项目管理总承包（PMC）以及投融资（BT、BOT等）等成了设计院转型发展的核心业务。设计项目管理是工程总承包的基础，是实现PMC、BT/BOT业务转变的核心能力。

三　设计院推行项目管理的难点或瓶颈

1.全员的观念转变

首先是领导层：要具有不进则退的意识，同时要具有务必抓住机遇的勇气和决心。要从突出设计服务向提供EPC服务的功能转变；要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举转变；要从简单强调设计周期和顺序向以设计为龙头，实现设计与采购、施工进行交叉作业转变。把过去我们习惯的直线职能式模式，转变到项目矩阵管理模式。

管理层：具备高层领导的胸怀和气魄，释放业绩考核权利，承担基础建设的重任，甘当幕后无名英雄。

职能经理：最关键的职能是培养合格的人力资源，制定有效的技术规范与标准，评审技术方案、注重专业积累、总结和创新。

设计人员：“转型”是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择，总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。设计人员缺乏向上、下游拓展知识面的主动性和动力，很难有效开展技术与经济权衡比较的设计理念。

从传统的生产管理到现代项目管理，需要全体人员转变观念。但是，转变观念说起来容易做起来难，因为利益格局发生了变化，从以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。

2.人力资源结构与数量补充

人才缺乏是设计院与工程公司之间存在较大差距的重要因素。设计院往往培养了一大批技术专家，但相对来说忽略对管理人才的培养，特别是忽略项目管理人才队伍的建设。大型国内、国际承包商都拥有一大批具有技术背景且熟悉工程管理、掌握工程商务运作规则、熟悉法律法规和市场环境的人才队伍，而转型企业往往缺乏上述人才。

第一是缺乏知识面宽、管理素质高的复合型、职业化的项目经理队伍。大多数项目经理还停留在技术专家或行政领导的角色上，缺乏系统的指导、管理项目的综合能力。

第二是缺乏系统化、高水平的项目管理专业人才队伍。尤其缺乏熟悉项目运作规则的合同管理、法律服务、造价管理和工程财务管理人员，计划工程师、投资控制工程师、物资采购及管理工程师、风险和保险专家、索赔专家等。

四　设计院如何起步做项目管理

1.健全项目管理的相关规范

项目管理任务开展期间，需要对现有制度体系进行完善，并加强在各专业团队中落实。对管理任务开展形式进行规范，这样才能够避免出现遗忘的工作任务。同时还要结合业主实际需求的变化来制定和调整计划，如果在设计阶段，出现与管理体系冲突的情况，可以通过探讨来优化解决方案和制度，解决现实问题。

2.加大设计管理人员的培训力度

技术不断进步，人们需求也在不断变化，新的问题也会层出不穷，这就要求管理人员不断与时俱进，注重专业素质的培养和不断更新。要聘请管理经验丰富的专家对企业管理人员进行授课或其他形式的培训。多举办管理经验的交流座谈会，由各个项目负责人对本项目管理经验、心得进行介绍，交流成果带来管理效率的提高。

3.创新和细化管理形式

加强细节管理，对总的管理任务进行划分，落实期间考虑工作人员执行能力，这样所开展的管理工作才更具有实际意义；设计、报批、施工期间遇到的风险问题也因此得到解决。随着信息技术的发展，在设计企业中的运用也逐步深入和扩大，例如对于建筑企业的工期进度控制、造价管理、质量与安全控制等方面，设计院可以利用BIM技术和管理软件促使管理形式协助建筑企业更加精细化。众多项目的管理必须转变传统的管理模式，从粗放型管理向集约型管理转变，对于每一个环节、每一个步骤都要严格遵守一定的技术标准。

4.加强设计策划，把握主要控制点

为了推进设计计划、合理统筹控制工程进度和建设工期，加强各专业的协调、配合工作，设计管理单位必须加强设计策划，把握主要控制点，加强设计计划管理，设计计划对于工程项目能否按时完成具有重要的意义，在实际工作中，不仅设计工作进度会影响项目整体进度，而且设计方案、总体规划、建筑装饰选材等方面的设计工作质量也会影响项目进度。设计计划除了考虑可能会出现的反复修改方案等情况外，还应对处理变更，问题解答等的及时性做出规定。

设计计划的内容包括设计依据和范围、设计的原则和要求、组织机构及职责分工。质量保证程序和要求、进度计划和主要控制点、技术经济要求、安全和环保要求等。

设计计划除应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准外，还应同时满足企业的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求。设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、试运行等进度协调。

检查和验证设计计划的实施，有效地通过规定的工作程序来实施设计计划，并根据客观变化的情况，及时、有效地调整设计计划，明确设计计划的控制点。设计管理单位应加强与设计单位协调，以确保设计计划目标的实现，推动计划实施的进度。主要应做好以下工作。

1） 督促设计单位严格执行已批准的设计计划，以满足计划控制目标的要求。

2） 通过建立设计技术总协调组，满足计划控制目标的要求，督促各设计单位建立设计协调程序，让有关专业之间能及时互提条件，协调和控制好各个专业之间的接口关系。

3） 建立设计文件及图纸审查程序，按计划进行设计评审，并保存评审记录。

4） 协调设计工作，按计划与采购、施工等工作进行有序的衔接并处理好接口关系。

5） 审查初步设计或基础工程设计文件时，检查设计文件是否满足编制施工招标文件要求。主要设备材料订货是否满足编制施工图设计或详细工程设计文件的需要。审查施工图或详细工程设计文件时，检查其是否满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及运行的需要。

6） 检查设计选用的设备材料是否在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等，其质量要求是否符合现行标准的有关规定。

7） 在施工前，检查设计单位是否及时进行设计交底，说明设计意图，解析设计文件，明确设计要求。

8）向业主提供试运行阶段必要的技术服务。

五　结语

在国家经济体制改革的不断深入，房地产市场面临大调整的背景下，建设项目的管理也发生了变化。项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了以投资多元化、管理社会化、经营市场化为原则建立工程项目管理组织的总体构想。设计院在迎合市场变化的同时，充当了市场调整的润滑剂和助推剂。谁能够在本轮变革及时调整思路，谁就能在激烈的市场竞争中杀出重围。

作者单位 中国建筑设计院有限公司