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基于文化多样性的管理沟通技巧构建

2016-12-01苏聪文

智富时代 2016年12期
关键词:文化多样性管理沟通跨国企业

苏聪文

【摘 要】在经济全球化大环境下,跨国企业蓬勃发展,文化多样性在跨国企业中举足轻重、兼具利弊,本文在规范性研究与实证研究的基础上,构建6个基于文化多样性的管理沟通技巧,以期利用文化多样性这一独特“资源”,推动跨国企业纵深发展。

【关键词】跨国企业;文化多样性;管理沟通

一、研究背景及研究意义

进入21世纪,随着中国、俄罗斯相继入世,世界市场更为广阔,各国经济联系更为紧密。不同国家、不同民族的人力资本带着不同的文化背景和文化印记,成为跨国公司长远发展与扩张的中坚力量。

美国著名杂志《电子世界》曾在20世纪90年代以“什么是全球市场成功的最大障碍”对跨国企业进行了广泛采访与咨询,其结果是“文化差异”在“法律”、“价格竞争”、“信息”、“语言”、“交流”、“外汇”、“时差”和“文化差异”8项影响要素中位列首位。另一项权威统计资料表明,中外合资企业的经营成功率仅为45%,很大程度归因于文化冲突。

另一方面,不容忽视的是文化多样性同时也为跨国企业——如果企业能够成功加以利用的话——提供了决策创新、成本节约、市场开拓等诸多有利条件。研究偏“中性”的文化多样性的应对策略,主导文化多样性的劣势向优势轮换,成为跨国企业在解决文化冲突方面的当务之急。

构建基于文化多样性的管理沟通技巧,对跨国企业而言,有利于其充分发掘文化多样性这一独特“资源”,设置出合理可行的组织架构、薪酬体系、激励机制,在市场竞争中取得优势,实现长远发展;对跨国企业员工而言,有利于员工改进交往方式,避免文化冲突,与跨文化同事实现和谐相处与默契合作,提高个人绩效与组织绩效;对学术研究而言,本文也希望在文化多样性的管理沟通研究领域,提供力所能及的成果,拓宽该领域视野,推动基于文化多样性的管理沟通理论研究。

(一)对于文化多样性管理沟通的理论分析

对于文化多样性与管理沟通的课题,管理学界或分为论之,或两者结合,形成了一些经典理论。

1.克拉克洪—斯托特柏克构架〔1〕。此构架将价值取向分为6个维度,由此来区分不同民族文化的差异:与环境的关系,时间取向,人的本质,活动取向,责任中心和空间概念。每个维度均细分为三个梯度,由梯度差异反映出人们文化背景的差异,从而对组织机构、制度、战略的制定都将产生深重影响。

2.霍夫斯泰德的五个文化分维度〔2〕。霍夫斯泰德将文化对管理的影响归纳为五个层面:权力距离、集体主义—个人主义、阴柔气质(女性化)—阳刚气质(男性化)、不确定性规避、长期导向—短期导向。

(二)国内外基于文化多样性的管理沟通文献综述

1.对跨文化交际能力的认识。Byram(1997)认为跨文化交际能力框架由知识、技能和态度三部分组成。Clouet(2008)强调跨文化能力是一种综合的社会和交际技巧,包括:移情,处理冲突的能力,协调工作的能力,灵活性,外国语言意识,对文化导致不同的讨论风格、讲话速度、释意和思想模式的意识,处理交际困难的技术,对自己文化背景反思的能力,对歧义的容忍。

国内蒋晓萍(2010.5)指出,各种文化之间交往频繁发生之后,必然互相作用和影响,各种文化之间互相渗透和兼容,在保持差异的同时也在寻找一个可以沟通理解交流的契合点;

2.对跨文化管理的相关要求。N.Adler认为,跨文化管理最重要的是它应该理解和改善与来自不同民族、地区、国家和不同宗教信仰、文化传统的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流,应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作〔3〕;Adler与Ghada则认为,当采用不同的经营战略时,对于文化因素的考虑不尽相同。对于其它文化的关注与敏感,能帮助企业有效贯彻、执行公司战略〔4〕。

俞文钊(1997)构建了基于共同价值观的“共同文化管理模式”,为中外合资企业的跨文化管理提供了现成的理论基础和分析框架〔5〕;严文华(2000)从心理学角度对合资企业员工的需求、动机和态度进行差异性分析,提出了合资企业进行有效组织与领导的内涵与架构〔6〕;彭迪云(2000)认为有效解决文化冲突的途径是将文化差异转化为企业资源〔7〕。

国内外管理学界对文化多样性/跨文化及管理沟通的领域均有涉猎,且成果颇丰,但多为对以往理论模型的论证与补充,鲜有开创性的新理论,也未充分发挥对现实的指导意义,随着经济全球化的纵深发展,新常态新形势不断涌现,基于文化多样性的管理沟通技巧研究具有重大的研究意义。

(一)具有文化多样性的跨国企业常见弊病

55%的中外合资企业在处理文化多样性方面并不成功。它们更多地是以一种消极的态度对待人力资本的文化差异,以简单粗暴的方式加以消除;或对文化多样性的重视程度不足,认为其对于组织绩效及企业的长远发展影响不大。由此导致的问题,大致可分为三个方面:

1.由文化差异导致文化误解,进而演变为文化冲突。霍尔将文化分为高背景文化和低背景文化。拥有高背景文化的国家如中国,除口头语言,还需借助肢体语言、上下文联系、场景等进行推敲,倾向于含蓄,并讲究“关系”,偏向于情感沟通,有问题习惯于幕后解决;而拥有低背景文化如美国,信息传递依靠清晰的符号如语言、文字等,直率务实,更倾向于面对面解决分歧。高背景文化与低背景文化的差异,很容易造成沟通方面的偏差,当偏差累积到一定阈值,则误解产生;如误解未得到及时处理,则更为严重的文化冲突将产生,对个人与组织都将产生不良影响。

2.由文化差异导致价值观差异,进而导致激励策略失效。霍夫斯泰德将文化对管理的影响归纳为五个层面:权力距离、集体主义—个人主义、阴柔气质—阳刚气质、不确定性规避、长期导向—短期导向。如中国崇尚集体主义,鼓励集体协作发展,而美国更主张个人主义,鼓励自我奋斗与成长;中国员工倾向于长期导向,更在乎长远的收益和保障,美国员工则倾向于短期导向,对当下的生活质量十分在乎。价值取向的不同,直接对激励策略提出了新的要求。同一项激励政策(如对在该企业工作满20年的优秀员工提高对其退休生活的福利保障),可能对中国员工起到较好作用,而对美国员工则不然(提高每月工资水平,或许对其更有吸引力)

3.由文化差异导致东道国民族优越感,进而导致派别分化。在当代的跨国企业,民族歧视仍有迹可循,而往往又以民族文化歧视更为隐蔽。如在德国本土的跨国企业,有色人种几乎不可能进入中高级管理层,而多以技术工人/工程师的形式存在。工作角色的担任不全然依靠个人能力,而加入“民族”这一变量,是民族文化歧视的一个侧面反映。这种东道国的民族优越感,首先在选贤任能方面略逊一筹,其次带来的不公平感,打击了员工的工作积极性,也不利于员工归属感的养成,最终将削弱企业在全球市场竞争中的战斗力。

(二)具有文化多样性的跨国企业独有优势

如果企业对文化多样性足够重视,利用得当,文化多样性将作为一种独特的资源优势发挥作用:

1.文化的多样性,提供了思考角度的多样化,将成为组织决策的灵感来源。带有不同文化的员工来自于不同的教育背景,也伴随着不同的思维模式,如果每一名员工在决策中都有足够的发言权(在权力距离小的组织中或许更易实现),他们有望将本国的风俗习惯、风土人情、社会制度、道德体系等融合到决策建议当中,使决策不流于片面,并将在相互激荡(甚至是相互矛盾)的建议依据中迸发出新的灵感,使组织决策更为科学更能适应国际市场的实际。

2.文化的多样性,意味着对全球环境有更好的适应性,将有助于开拓国际市场。具有文化多样性的组织,可被视为具有文化多样性的世界的浓缩体。员工身上的文化印记,正是其国家与民族文化的生动写照,通过用科学的分析方法研究员工,有望达到研究其国家的效果。如文化多样性在组织内充分体现并被管理者、决策者细心捕捉,组织则可提前对国际市场做好充分的准备,相当于进军国际市场前的“荷弹演习”。在开拓新市场中,东道国员工的作用尤其不容忽视。

3.文化的多样性,能激发一个企业持久的学习潜力,从而塑造独一无二的竞争力。苹果公司2014年公布的员工结构显示,苹果公司在美国本土的员工中,非白人员工占比45%,其中占比15%的亚裔更多从事技术工作,多民族多文化相互交流,为苹果的创新立下了赫赫战功。INCA(跨文化能力评价项目组)认为跨文化能力包括歧义容忍度、行为灵活性、交际意识、知识探索、尊重他人、移情(即站在对方立场思考问题)。文化多样性最初对于组织而言或许更多意味着“分歧”、“无所适从”,但这样的动态“混乱”环境其实为组织营造了一个理想的学习氛围。带有不同文化的员工都是学习的鲜活教材,他们可作为“教科书”,也可作为“讲授者”,对于跨文化能力的养成具有举足轻重的作用。如何容忍歧义,如何进行跨文化交际,如果探索新知识,如何有效移情以达成共识,这些能力的养成都有赖于多样文化并存的环境,并在以后激烈的市场竞争与广泛合作中发挥重大作用。

(三)基于文化多样性的管理沟通策略研究与技巧构建

通过对跨文化管理沟通经典理论与相关文献的学习,并结合现实中相关案例的启示,本文构建了以下6个基于文化多样性的管理沟通技巧:

1.面对文化多样性,从尊重到学习。尊重是一切学习活动开展的前提。面对文化多样性,企业必须从思想上对员工灌输“文化平等性”的理念,在此基础上,形成学习文化多样性的激励机制。学习是对尊重的贯彻。唯有对异文化足够了解和学习,才可能对对方足够尊重。

2.塑造一个共同的企业文化。希尔顿(Hilton)全球酒店集团将其名称作为全球统一的价值观——H(Hospitality)、I(Integrity)、L(Leadership)、T(Teamwork)、O(Ownership)、N(Now),以规范和激励员工,成效显著。在文化多样性的组织内部,需要“求同存异”,既要容忍歧义,又必须通过共同的价值观将组织员工凝聚起来,由此才能提升组织的运转效率,进而提升组织绩效。

3.提供多种沟通策略,对症下药。不同文化背景的员工有不同的思维方式与认知方式,由此采取的沟通策略也要求对症下药。因此通过学习分析各国文化之后,开发出行之有效的多种沟通策略十分必要。

4.提供文化互动的平台。文化沟通每时每刻都在进行,具备文化多样性的跨国企业应当提供文化互动的土壤与平台,定期举办轻松活泼的文化沙龙、文化节,有利于在组织内形成良好的文化生态。

5.组建跨文化培训机构。语言(无论是口头语言抑或书面语言)是文化交流中最为主要的沟通途径,而语言之下的深层次文化差异又是容易导致文化冲突的因素。跨国企业应组建跨文化培训机构,对组织内每位员工进行语言培训及深层次文化培训。

6.组建文化差异协调机构。对于文化多样性的应对策略,不应局限于文化冲突的事后控制,此时往往已造成严重损失,难以挽回。组建文化差异协调机构,采取事前、事中、事后控制,能为有效应对文化多样性保驾护航。

【参考文献】

〔1〕陈晓萍.跨文化管理〔M〕.北京:清华大学出版社,2005:33

〔2〕HofstedeG.,Michael H. Bond. The Confucius Connection: From Cultural Rootsto Economic Growth 〔J〕.Organizational Dynamics, 1988,16(4):4-21

〔3〕Adler,N.International dimensions of Organizational behavior〔M〕Boston,MA:PWS-Kent Publishing Company,1991

〔4〕Adler N J.,Ghadar F International strategy from the perspective of people and culture:The North American context.InA.M.Rugman(ed.),Research in Global Strategic Management Intercultural Business Research for the Twenty-First Century:Canadas New Research Agenda 〔M〕.Greewich, CT:JAL Press,1990(1):179-205

〔5〕俞文钊,贾咏等.共同管理文化的新模式及其应用〔M〕.北京:人民教育出版社,1997:104

〔6〕严文华等编著.跨文化沟通心理学〔M〕.大连:东北财经大学出版社,2000

〔7〕彭迪云.现代跨国公司成长的文化因素与跨文化管理〔J〕.南昌大学学报,2000(4):57-63

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