宋新宇

一次“赢在战略”课上，一个管理者问我：一个员工有一件事明明做错了，但他是公司的一个骨干员工，如果我说他，他受不了不干了怎么办？但如果我不说他，他老是犯同样的错误又怎么办？我怎么解决这个两难问题？

一个企业的高层会议上，一个管理者问我：我交给一个骨干员工一件很重要的事情，他没有按时完成。但我知道他很辛苦，在做这件事的同时还做很多其他事情，而且别人配合得也不好，这事不能全怪他。如果我不说，他自己心里也难受，毕竟交给他的事情没有做好。我应该如何办？是批评他还是不批评他？

以我的观察，很多管理者在上面这类情况下选择做“老好人”，就是不管事情，不批评下属，以免下属误解和生气，甚至选择离开公司。管理者这样做之后，事情通常又有以下的发展：出错的下属不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后依然我行我素。其他的员工看在眼里，记在心里：只要我对公司有功，就可以重复地有过。

而管理者则因为事情没有得到应有的处理而耿耿于怀，内心对这个人的抱怨越来越大。终于有一天会将自己的怨气发泄到这个人或一些不相干的人和事上，反而对公司的管理造成更大更坏的影响。这时“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一个极端：那就是让员工觉得自己好像很无情，同时很无理。无情往往是“老好人”的另一面。

对这类问题，我的建议是管理者尽可能地创造一个“对事不对人”的管理环境，让事情和人情分开：人是人，事是事。……