伍秉华

企业全面预算管理流程机制与体系构建

伍秉华

全面预算管理反映企业未来期间企业运营和经营过程中财务状况，是对企业拥有的各项资源进行科学的前期规划、测算和分配。从宏观层面控制企业财务风险，从全局性角度完善企业经营全过程需将全面预算管理植入企业经营管理全过程，最终有效整合企业内外部资源，降低企业运行成本，提升企业市场竞争力，促进企业全面发展。

全面预算管理；预算目标；预算执行

一、引言

企业全面预算管理是对企业拥有的各项资源进行科学的前期规划、测算和分配，通过货币计量的形式，对各项资源进行整合融通，运用经营预算、财务预算和专门决策预算等形式约束和指导企业的经营活动。企业全面预算管理从宏观层面控制企业财务风险，从全局性角度完善企业经营全过程，促进企业管理价值全面提升，实现企业全面发展可持续性目标。

二、全面预算管理植入企业经营管理

全面预算管理制度以全面性控制标准为基础、以现金流量管理为抓手、以大数据分析为支持，以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为核心，通过刚性和柔性的滚动调整，追求利益相关者间的利益平衡，追求计划经营与财务管理的恰到融合。

将全面预算管理植入企业经营管理需要时刻依照企业的中期和长期发展趋势，与时俱进的对企业经营管理过程中的各项经营管理制度进行修订和完善，通过基本制度、工作制度和责任制度三个层面不断健全全面预算管理制度，保障全面预算管理体系。基本制度是全面预算管理的依据和规范，工作制度是全面预算管理制度的实施细则与依据，责任制度是全面预算管理制度的控制和保障，在三个层面分别建立各自所辖的管理制度，以制度规范流程控制点，以流程控制点进行管控，保障全面预算管理植入企业经营管理的具体流程事项，企业全面预算管理制度见表1。

三、构建全面预算管理体系

（一）全面预算管理体系战略层级规划

从战略层级规划全面预算管理体系需从外部和内部两个层面进行设计，外部层面包括企业所处的多变的市场和多变的外在交易环境，内部层面包括企业内部资源的配置和企业预算编制。随着企业所处的外部环境市场发生变化，企业的战略目标会随之发生变动，战略层级规划的全面预算管理体系需重新定位，充分结合企业内部资源的配置和企业预算编制，内部提升资源利用的协调性，外部提升市场环境的敏感性，内外共同作用从而提升企业的行业竞争力。

战略层级规划全面预算管理体系以战略目标为起点，以平衡计分卡为手段，根据企业战略发函需要，按照数值特征方式分析全面预算管理体系，进而编制预算，细化企业经营管理过程中人、财和物等各项资源的信息，运用指标分解和数值分析将企业财务指标以及非财务指标予以呈现，一一匹配企业发展规划预算指标数值，利用平衡计分卡对指标数值进行分解，与企业战略目标的驱动因素形成良性互动。企业在预算编制环节应将企业生产目标、销售目标、生产经营中资金分配和企业经营过程所产生的现金流量等财务指标分别予以预算，各子项财务指标进一步数字化，使企业全面预算管理体系更加具体性和具备可执行性。在全面预算管理体系进行执行阶段过程中，各部门应严格按照预算指标开展工作，企业员工作为执行预算的主体参与者，由于员工自身专业素养和专业水平不同，各自的性格和个性存在个体差异，预算执行环节中同一预算执行有可能产生不同执行效果，在全面预算管理体系执行环节需增加内部控制监控点和多渠道监督手段，避免人为因素对全面预算管理体系的影响。

表1：全面预算管理制度

（二）全面预算管理体系机制流程架构

全面预算管理包括预算目标、预算编制、预算组织、预算执行监控和预算考核，基于公司战略下设定预算目标，由预算目标进行预算编制，明晰责任预算报表，从经营计划角度确定预算组织，通过信息反馈分析开展预算执行控制，最后根据考核方法和指标进行预算考核，正向和逆向反馈与评价机制贯穿于全面预算管理，全面预算管理运作机制流程见图1。

图1：全面预算管理运作机制流程

全面预算管理体系以企业战略目标为出发点，包括销售预测、销售预算和长期销售预测，流程经历生产预算、期末存货预算、销售及管理费预算、直接人工成本、直接材料预算、制造费用预算、产品成本和期末存货预算、现金预算、专门决策预算、其他现金收支预算等层级，最终流向预算利润表、资产负债表和现金流量表，全面预算管理体系架构见图2。

（三）全面预算管理体系监督协调控制

经营预算是全面预算管理体系战略导向的结果，全面预算管理体系中经营预算是费用考虑的重点。经营预算工作涉及企业产品销售中投入的成本与获取的利润，还涉及企业经营过程中消耗的费用与获得的收入。企业预算控制工作包括对预算进行监督控制、根据企业运行需要调整预算和对预算问题引发冲突的仲裁等。

对预算进行监督控制是达到预算目标的重要环节，预算监督控制需在财务部门的支持下开展监督管理预算的监督工作。预算监督管理过程中，管理层需做好监督控制工作，一方面对财务会计中的信息传递情况、预算跟踪情况、会计记录和预算反馈信息等进行监督和管控，同时要求业务部门明确确定预算目标和各项成本收益，在内部循环体系中进行自我控制和流程自治，保障全面预算管理体系内部子系统间相互协调。企业审计部门作为独立评价机构，承担控制企业内部审计工作的责任，对企业经营管理状况和内部监督管理机制进行评价，在预算控制中发挥监督和管理效用。

企业所处的多变的市场和多变的外在交易环境，企业预算目标易受到外部诸多环境的影响，根据企业战略需要和企业运行发展需要，对企业预算管理进行必要性和适度性调整，有利于企业预算目标的实现，更有利于企业战略的实现。对预算问题引发冲突的仲裁是指在利益双方出现矛盾时对矛盾问题的解决和处理方式，通常采用调解和协调的方式进行初期处理，若双方协调未果则需按照利益调节方式进行利益考量和利益仲裁。

图2：全面预算管理体系架构

（四）全面预算管理体系考评评价调整

全面预算管理体系评价的最终目的是为了实现企业发展目标，企业发展所处不同层级阶段战略目标有所不同，需根据企业发展目标采用不同的考评指标，将业绩指标化，形成相对稳定的评价指标体系。企业预算同样依照企业发展目标动态变化，需对预算指标权进行适时调整，充分考虑预算核心、预算辅助、预算修正和预算否决，有效的将预算考评工作进行具体数值化分析，才能真正发挥指标设计的意指。预算考评的基础是预算目标，预算目标和预算业绩的评价需契合企业发展战略意图，从量化角度对预算业绩进行奖惩处理，充分利用平衡计分卡，保障财务指标与非财务指标间的信息维度平衡。全面预算管理体系需紧密结合企业财务管理和内部业务流程的再造，利用绝对指标和相对指标进行综合性评价，保障预算管理总体目标得以实现。

四、构建全面预算管理体系

传统的企业预算管理模式基于成本计算形成，由于对产品成本的计算不够准确，预算结果易造成偏差，采用全面预算管理体系，以企业发展战略为导向，将战略规划落实到具体预算工作过程，对企业财务管理状况和经营状况进行控制和评价，对企业经营过程中所消耗的资源进行新型定位和分配，才能敦促企业运行成本降低，提升企业市场竞争力，促进企业全面发展。

[1]向显湖，毛洁.动态竞争战略下的全面预算管理[J].财经科学，2012(06).

[2]朱永永.基于公司治理的会计政策选择策略嬗变[J].中国注册会计师，2011(02).

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（作者单位：浩沙实业（福建）有限公司）