摘 要：从2015年起国家进一步加强了对国有企业负责人薪酬限制，扩大了限薪令的范围，国企从此进入了“限薪”的整体大环境。在“限薪”环境下，如何提高员工的满意度和工作效率，是国有企业在绩效考核工作必须面对的问题。一方面，由于传统国有企业深厚的历史背景，在业绩考核和激励机制的实际运用上僵化，效率低下；另一方面，由于近年来国有企业的薪酬整体水平限制，物质化手段激励更加难以运用。本文尝试使用非货币化激励，通过关系型正强化、工作性正强化以及引导性正强化等方式，对国有企业绩效有效性提高进行探索。

关键词：限薪；正强化；非物质化激励；国有企业；绩效考核

2015年，在原人力资源和社会保障部等六部门于联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》的基础上，限薪令政策加码，进一步扩大限薪央企范围和25个省市地方国企进行负责人薪酬改革。决策层下决心对国企领导人的钱袋子“动刀”，凸显了中国经济的严峻环境和国有企业内部普遍存在的严重问题。“不仅仅是盈利表现，目前中国的人力资源价格还不完善，尤其是在央企和国企，在业绩考核和激励机制上都存在很严重的僵化问题，这会造成很多企业的人才流失”。中国企业改革与发展研究会副会长李锦说。

正如李锦副会长所担心的那样，自从90年代绩效考核随着外资企业进入中国，绩效考核体系中一些可以运用的科学工具逐渐尝试和推广的同时，国企中的绩效考核和激励机制却并没有那样像意想中成为经营效率显著提高的有效武器，反而如鸡肋一般，成了众多国企中不得不做，但做了又没有得到更多改变的一种管理方式。据国务院的相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的公司中，59.1%的企业选择绩效考核效果一般，选择非常好和很好的企业合计才20%，选择非常好的企业才18家，占比11.7%。

纵然有绩效考核科学理论研究的支撑，但由于国有企业自身体系的多重多样，在各种绩效考核措施落地的过程中，总会出现这样或那样的偏差，理论的研究和实际的推进中存在着无法跨越的鸿沟，也是目前国企所普遍存在困惑。进入2016年以后，由于限薪令范围的不断扩大，国有企业“限薪”整体的大环境下，利用“奖金”等物质化激励手段的运用比以往更为艰难。为此，如何避开需要物质化奖励的同时，通过非物质化激励手段使得国企员工产生归属和满足感，留住人才，是本文需要分析和探讨的问题。

一、现状及存在问题（what）

目前国企在发展过程中也不断的通过自身的努力，建立起了较为适应自己体系发展的绩效考核体系，也有部分企业，通过建立的绩效考核体系的指挥棒下，较好的完成了政府主管部门或国资委等指导性企业下达的各项任务和指标。国企在绩效考核中，除了各种学者研究中普遍发现存在的如考核目的不明确，绩效主要仅为薪酬挂钩，作为员工发放绩效奖金甚至的工资的依据，而不能全面反映员工的成长情况；如考核指标中定性指标过多，定量化指标过少，仅用描述性的语言凭借个人主观感受和评判来进行打分；如考核周期过长，绝大多数国企采取一年一考核的方式，不能及时指导跟踪指标的完成情况等。在绩效考核的目标和设计以及执行方面，还存在以下问题：

1.指标设定单一。在国企的KPI设计体系中，最高指标是完成某项工作，从而能得到相应分数；而极少出现超越核定指标分数的指标设定项目。因此，从心理学角度上看，每项指标在员工看来，就为负强化指标引导，即只要达到某项指标的要求就不会受到惩罚，而不会去思考如何做的更好。

2.考核机制单一。国企的指标设计体系中，KPI基本只是和绩效薪酬进行挂钩，考核除了为年终发绩效奖服务外，考核机制基本不会与员工的晋升、培训、荣誉等一系列个人发展有太大关联。

3.结果不反馈。国企的绩效考核中，基本在考核打分结束后，就认为该项考核已经结束，绩效奖金发放已经有了依据。而不再会将考核结果反馈给员工，让员工得知被加分或扣分的选项，已经被嘉奖或惩罚的愿意，从而能对自身绩效导向有所改善。

二、原因（why）

1.横向比较与外企绩效考核区别

绩效考核中重要工具的运用，在外企中能得到有效的执行，而在国企中却在执行中走样。绩效考核作为欧美国家的舶来品，并不能完全适应于中国的国企文化土壤，激励手段在二者的应用环境有较大差异，主要几个方面：

（1）考核文化的差异性

①目的性。由于绝大多数国企，在一定程度上并不是完全参与市场化竞争，甚至有些国企是不以营利性为目的。所以在高层的认知中，整个公司的努力程度与自身利益相关性不大，而和谐稳定性才是最终目的。所以国企高层往往认为绩效考核的最终目的就是对员工发放奖金有个依据，走过场应付上级检查，并无较多动力来推进员工的发展和公司效率提高，所以绩效考核在国企中落地往往比较困难。而外企和民企，公司盈利是作为第一目的，外企高层有动力来改善员工的工作能力，民企高层有动力来用此降低成本费用，最终提高公司的整体盈利水平。

②妥协性。由于集团化国企的历史文化原因，如老牌的国企员工具有铁饭碗，终身制等性质，新兴的国企存在严格执行国家的劳动关系，绝大多数员工都签订了无固定期限合同。所以在人事权上，只要没有给公司造成无法弥补的损失，一般情况下，国企是没有权利对员工进行解雇，国企员工稳定性远超于外企和民企是显而易见的。这也使得国企高管在面对某些员工的异议时，为保持政治要求的和谐稳定性，避免出现上访或其他过激行为时，一般会采取协商或妥协的方式，来处理绩效考核中对员工不利的结果，尽管这个结果有可能会对整个公司的士气带来不利影响。而在制度化运作的外企和老板有绝对话语权的民企中，考核结果不利的基本上就会面临被解雇的危险。

（2）考核结果的运用

①薪酬差距小。在集团化国企的绩效考核中，绩效考核的过程流于走形式和过场，考核结果有的完全不与薪酬体系挂钩，就算挂钩，由于国企在薪酬设计上，绩效考核奖金只占到员工工资的小部分，且员工之间的薪酬差距也不大，所以考核中所体现出的微弱差距，并不能给被考评者者带来多大的心里冲击。而在外企和民企中，薪酬差距相对于国企较大，有些薪酬绩效评定部分都达到的80%，与国企薪酬系统设计成反向关系，绩效考核结果造成的薪酬差异较大。

②与晋升不挂钩。在传统国有企业中，考核主要用来发放奖金。晋升对考核结果的参考性较弱，不会作为主要评定依据。而在民企和外企中，在外企特别是世界500强的晋升体系中，制度化的要求严格，考核结果能够被作为量化指标运用到员工的晋升发展体系当中，所以在执行过程中必然会比较慎重。

2.纵向查找国企自身特有的原因

在国企的绩效考核执行过程中，国企体制中特有的因素，也让考核有效性推进受到较大阻碍，主要体现以下几个方面：

（1）激励手段运用有限

近些年在国企特别是垄断国企中，薪酬水平受到上级主管单位严格的控制。监督体制的完善和审计的频繁，让绝大多数国企并不愿意通过较大开支的货币化的激励手段，来造成额外的费用支出，从而给自己造成多余的需要解释费用开支向的麻烦。所以在考核指标的设计上，对于上级下达的经营者考核指标，国企只要做到层层分解保证任务的完成，发放给其相应约定的薪酬即可。而并不愿通过提成等“多劳多得”等激励化手段，造成薪酬成本不可控的支出。

（2）绩效考核变人缘考核

在国企中，绩效考核中所运用到的激励手段极为有限。一般年终评定优秀员工为最为国企最常见的激励手段。但由于相关评定时，相关考核人员由于自身对企业业务了解的有限性，无法用度量化指标概括不同部门的员工，所以没有量化指标的评“优秀”变成评“人缘”，平时把精力花在人际关系培养而非工作上的员工，更容易获得该奖项，从而造成劣币驱逐良币效应，给员工造成一种“工作努力不如拉关系重要”的错觉，从而降低激励效果。

（3）激励过程和结果不反馈

国企在绩效考核的过程中，考评人基本不会和员工进行沟通，根据考核指标打分完毕；有些国企中，员工甚至连自己最终被评定多少分，考核成绩在整个企业中处于哪个等级也不知晓。甚至最终结果和薪酬没有直接关系，有最终被扣除和被嘉奖的员工，均不知原因。考核完成后束之高阁以备上级检查。员工并无从知道上级对自身的具体工作能率要求，无法改进，到下一年工作时还出现同样的状况。

作为国企考核主体的中层要维护内部人际关系，争取部门间利益平衡，也没有动力来执行这一变革，因此垄断国企的绩效容易走向形式化。往往在一套科学完整健全的人力资源体系下运行潜规则，从而形成“从下而上”应付的局面。

三、措施（how）

从绩效考核分析来看，考核中的若干工具的运用，离不开激励措施中在其中发挥的作用。而激励中的正强化和负强化所能达到的效果完全不同。由于国企的特殊性，使用绩效考核不能完全照搬照抄，学会合理有取舍的用，是至关重要的。在上述原因分析中，我们已经得知，由于近年来国企的薪酬总额的限定性，使得货币化奖励的空间越来越小；另一方面，货币化奖励额度心理刺激的逐步淡化。实证性调查研究显示，在对国企员工的非物质激励机制中，对员工主要激励机制起着重要性作用即和同事之间关系、工作和兴趣符合程度、工作内容和工作内容的挑战性。因此，从国企员工所最关注的激励因子作为切入点，适应国企员工“稳定性”特点的要求，避开负强化的刺激，采用正强化的激励方式提高绩效考核有效性，在国有企业限薪的大环境下留住企业真正需要的人才。

1.关系型正强化（改善同事和直接上级关系）

（1）改善同事关系

由于国企的薪酬总额的限定性，使得货币化奖励的空间越来越小，且同事关系为国有企业员工满足感归属感的重要因素。根据因此根据企业的不同情况，设计出不同的改善同事关系，促进团队和谐的激励方案，就显得尤其重要。如增加员工团队拓展、团队旅游，亲子活动、师徒互助等增进同事间关系和谐，提高同事之间关系的和谐性。

（2）直接上级反馈考核结果

有大量研究成果表明，直接上级与员工关系和谐与否，是导致员工离职的首要因素。由于绝大多数国有企业并未设立HRBP的岗位，因此直接上级对考核结果的反馈，就显得尤为重要。考核的最终目的和意义，对于员工来说，除了和收入挂钩外，更多的是希望知道公司特别是直接上级对自己的评价，以及日后工作改进的方向。国有企业直接上级对员工的考核结果进行沟通，不仅能让直接上级了解到员工对于考核结果的想法，让员工迅速找到日后努力的方向，对于消除双方误会、改善关系、提高员工对工作关系的满意度和工作绩效有极大推动作用。

2.工作型正强化（利用好工作本身的激励作用）

（1）调整工作和兴趣符合度。对中国电信舟山分公司的186位员工的实证性研究也发现，从工作本身提升有效性是值得期待的。郝茨伯格的双因素理论认为，工作所带来的成就感、认同和赏识等这类激励因素的改善，往往能给员工带来很大的激励，产生工作的满足感，有利于充分、有效、持久的调动员工的积极性。所以，根据员工各自不同的性格特点，在允许的范围内，尽力给予其与兴趣和工作匹配的工作内容，对于提高工作结果的自发性热爱尤为重要。

（2）给予难度更具有挑战性的工作内容。对于员工，特别是知识型员工来说，更具有挑战性的工作内容，往往比奖金等激励更能够激发满足感和成就感。所以，将高难度的工作或项目，作为对知识型员工的奖励，让其进行主持或参与，能最大程度发挥其潜力，提高工作的绩效程度。

3.引导型正强化（人际关系和工作本身以外关键因素）

（1）增加KPI激励型指标设计引导

对于国企来说，员工“无固定期限”的合同、几乎的终身雇佣制会让整个企业处于无竞争的状态中。若长期在KPI考核中设立负强化的指标，即做不到即扣分获得惩罚，整个组织的“达标”氛围就会比较浓厚。长此以往，不求更好只要及格，员工对工作绩效改善无更高要求。因此在指标引导中，通过转化指标的设计方式，如扣分选项变为加分项，将企业的“达标”要求设定为分值中间项，设定若超出企业基本要求的加分项。这种指标设计体系能引导员工朝向更好的状态努力，能从一定程度上提高员工绩效成绩。

（2）设立多种荣誉奖项给予力度

对于限薪条件下国企货币化激励的减弱，因此对员工的荣誉感奖励就显的更为重要，通过精神激励将正强化作用发挥到极致：如在亲子活动对优秀员工颁发荣誉证书和获奖感言，增加优秀员工的家庭粘合度和子女崇拜感、又如获得与总经理共进午餐交流的机会、甚至是以该优秀员工给某间会议室命名的权利等各项非物质化奖励的内容。这个可以在公司内部集思广益，会收到各种不需要公司太大的货币化额外开支，但又具有良好激励作用的点子。

（3）奖励非正式组织中的领导角色

对于传统国有企业来说，员工之间由于收入差距较小，整体氛围相对竞争性企业更为和谐，较难从中甄别出具有领导才能的人员。因此，在无法给予正式领导岗位锻炼的同时，非正式组织中的领导角色可以作为精神奖励给予。如公司可以建立各种类型的非正式兴趣小组，如羽毛球队、乒乓球队、或是以某个临时任务组建的竞赛小组，以工会名义颁发聘书，将其中小组领导角色作为精神正强化的奖励方式之一。不仅可以较大程度提升员工的责任意识，也能为企业间接培养后备干部和领导型人才。

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作者简介：石晓莉，女，职称：中级经济师，研究方向：人力资源管理