文/王佑

汤玉祥：只重销售的企业活不长

文/王佑

8月12日，杭州骄阳似火。一身简单休闲装束的郑州宇通客车股份有限公司（下称“宇通”）的董事长汤玉祥，看到宇通T7商务用车在杭州萧山的第一世界试车场交付并排出了“G20”的字样时，欣喜地说，“这是我们第一款自主研发的商务用车，不求销量有多大，卖多少台，只求大家认识、了解就行了。”

不急于求成、不立军令状，汤玉祥的管理方式，似乎并不适合每天厮杀惨烈的汽车行业。然而，就是凭着这种“不紧不慢”的踏实心态，汤玉祥带领着宇通的几万员工将企业做到了全球客车领域的第一大公司，犹如一股清流。“市场变化确实非常快，但只要顺势而为，你会发现天地有多开阔。”汤玉祥说。

“海外并购须谨慎”

2015年，宇通客车营收312.1亿元，同比上涨21.31%；净利35.35亿元，同比增幅为35.31%，现金流净额60.10亿元，同比更是提升了87.50%。多年来，客车行业内平均每销售10台车，就有4台来自宇通。

这家世界最大的客车生产公司提供5～25米不等，多达203个系列的客车产品。“目前，公司进入了英国、法国、俄罗斯、委内瑞拉、古巴、澳大利亚、菲律宾、沙特、尼日利亚等130多个国家与地区，就算有这么高的市场占有率，宇通水平仍然有限，暂时没有海外并购的打算。”汤玉祥表示。

“海外并购需要企业具有很强的管理能力和团队作为支撑，我们没有足够信心和实力驾驭，我宁可不做。”汤玉祥坦言，在国内的并购中宇通吃过亏。

“我不否认，海外市场是有机会的，就在三四年前，巴西的马可波罗公司曾委托投行来找过我，3个资深投行人士说要把这家著名的客车企业卖给宇通。当时我们做过考虑但没有接手，我很庆幸这一决定。”汤玉祥表示，巴西有两家客车企业，现在一个关门大吉了，马可波罗也存在一些问题。虽然这几年国内的各行各业都在收购重组海外企业，但操作起来并不容易。“你需要对当地市场、需求及被并购方有很强的判断力和管理水平，我觉得宇通还没满足这些条件，因此更要谨慎。换个角度看，有些并购实际是投行撮合的结果，并不是真正的强强联合。与金融资本不同，宇通是实体企业，仍要从长计议。”

不做并购，并不代表宇通没有扩张的野心。这十年来，宇通在古巴的市场占有率已经达到了99%，而其中一部分业务，就是与当地企业建立合作伙伴关系。

在这一特殊的南美国家中，宇通的主要竞争对手为荷兰DAF二手车、古巴当地品牌DIANA。前者对宇通的直接冲击不大，后者则凭借着古巴的政策优势，从2015年起开始使用宇通底盘及部分车身零部件，主要生产城郊客运车辆。双方也从简单的技术支持向“底盘散装进口+车身零部件+产品联合”的合作过渡，同时正在考虑建立合资企业。而在委内瑞拉，宇通的组装厂已于2015年顺利投产，工厂的投产稳定了宇通在委内瑞拉的销售，将市场波动降到最低，预计2016年产量可达到1200台。

“一国一策”

与其他中国自主品牌汽车完全不同的是，宇通已将自己的势力范围深入海外腹地，而南美是最大的亮点。

而汤玉祥的海外战略精髓在于“一国一策”。“有人会说，我们公司的客车在古巴市场占有99%以上的份额，是中古两国的外交关系使然，事实上并不是这样。宇通是有布局、有重点地进入古巴，从而取得了收获。”

以古巴为例，2005年起中古企业进行了长期合作，截至2016年6月，宇通集团已累计向古巴出口客车6000多台，车型覆盖城市公交车、长途客运车、劳工车、校车、旅游车等多个领域，产品性能、售后服务及配件渠道的完善使宇通客车在当地深入人心。在古巴市场经营了十年后，宇通现已拥有32家忠诚客户，包括古巴两家大型旅游运输公司、公交公司、省际客运公司、通勤车公司、校车公司、机场摆渡车公司等。

汤玉祥回忆说，自己第一次去古巴就见到了古巴的灵魂人物、时任古巴领导人菲德尔·卡斯特罗。“首先从交往中能看出他的个人魅力、领导能力和国家信誉，这是非常真实的体会。其次，卡斯特罗对宇通本身也有了解。他是一个注重细节的人，令我非常吃惊的是他十分认真地研究了宇通车，非常了解部分宇通产品的一些参数。第三，我自己对古巴有很细致的研究和认识，我想这也是我们能大力拓展古巴市场的一大原因。”

汤玉祥

●1954年出生于江苏宜兴，现任郑州宇通集团有限公司总裁、党委书记，郑州宇通客车股份有限公司董事长、党委书记。

●1970年毕业于河南广播电视大学，参加工作。

●1981年调入郑州客车厂（宇通客车前身），历任副科长、科长、车间主任、副厂长。

●1993年6月加入中国共产党，并于2004年、2008年、2012年连续三次当选全国人大代表。

●2005年荣获全国劳动模范。

●1993年郑州客车厂改制为郑州宇通客车股份有限公司后，任董事、副总经理。

●1995年被聘为高级工程师。

●1997年宇通在上交所挂牌交易。

●1998年利用上市募集到的资金建成了亚洲规模最大的客车生产基地。

●2001年出任公司董事长。

古巴的特点在于配套不足、车型偏少、资金不够。一开始，宇通并没有计算古巴市场能带给企业多少回报，而是循序渐进、分阶段实施相关战略：2005～2008年，双方对价格、汇率、运费等成本和价格因素探讨较多，合作方面只涉及对CKD（散装件进口）项目的技术支持。到2009～2013年，彼此逐步建立起信任关系，淡化价格、成本谈判，开始转向关注客户关注点（如宇通的产品、售后服务和配件供应是否满足客户需求），从而实现了对方的重复购买。汤玉祥表示，第三阶段就是2014年至今，双方从互相信任走到价值联盟，实现了合作多样性及长期合作。

在他看来，古巴是一个慢热的地区，但宇通十年的投入也没有白费，彼此建立了深厚的关系。同样是在南美，智利却是另一番情形，宇通对此选择了“因地制宜”。

“我们在智利的客车销量并不大，主要是劳工车，他们那儿有很多矿，平时矿主需要运送劳工来工作。我们对智利市场一点儿也不急，我告诉同事先把宇通的品牌、口碑做起来，未来会更有声色。”汤玉祥说。

智利当地一位客车经销商——Gildemeister集团中国及印度品牌总监李思博表示：“智利希望能引入一些高端的车型，比如说电动汽车、其他新能源车等，这是未来的发展趋势。”

汤玉祥也表示，对于这类发达地区，宇通会考虑推出一些更高技术含量的产品。“有些欧美企业在第二、第三世界国家发展业务时，确实把技术看得比金子还珍贵，但我不同意这种观点，除非你的技术有很深的沉淀，否则几年内就过时了。我们在海外市场的布局就放得很开，只要当地有500辆客车的规模，我就可以为当地定制一个新车型，用这种方式来降低客户的成本，品牌也有更大的影响力。我不怕客户把我们的技术偷走，也不怕客户超越我。”

2014年，宇通以样车的形式进入了巴拉圭市场。当地气候十分炎热，宇通推出了一批安装空调的公交车，这也是巴拉圭市场中最先安装空调的公交车辆。这批汽车一经运营，在当地引起了很大反响，马上收到了亚松森市排名前五的LA San Lorenzana公司10台客车订单，也预示着宇通正式切入巴拉圭市场。在金融危机的背景下，宇通以成功实现全款销售的模式让其他竞争对手刮目相看。

2015年，借助巴拉圭政府公交车更新部门补贴政策的出台和前期车辆运营所积累的口碑，宇通再次售出49台车。

“只重销售的企业活不长”

“这些年来，我们在国内、国外两大市场之所以能有所发展，表面上看是卖车的数字高，实际上还有很多不为人知的付出。一家企业只考虑把销售收入做上去是不行的，你还要为别人创造价值，满足客户的合理需求。”汤玉祥说。

2006～2008年期间，汤玉祥三赴古巴才把市场捋顺了，“捋顺市场很重要，比想明白还重要。”

在本次研究中:干预组患者的治疗有效率为94%(47例),明显高于常规组的76%(38例),两组患者治疗有效率比较具有统计学意义(P<0.05);干预组患者恢复时间为(17.6±3.2)d,并发症发生率为24%(12例),各项数据均高于常规组患者(P<0.05)。从这一结果可见,手术治疗效果更高,但保守治疗并发症少,恢复更快。

2006年时，宇通在古巴市场有1040辆车，但有200多辆客车全部停下来了，不再开动。“我当时很生气，就问我们的人这是怎么回事？大家都有各自的问题，也有各自的道理，其中有一点是当汽车过了质保期之后古巴的客户就没钱买配件了。”

为了解决这一问题，汤玉祥经过与工作团队讨论后，采取了一项举措：提前告诉自己的客户，哪辆车要准备维修了、哪辆车何时要来保养了。“车辆的完好率、配件的可得率等都是我们对当地员工的考核指标。我们需要把事情做得精准，如果做不到精准就是在浪费效率、浪费成本、浪费好不容易建立起来的信任。之后我又去了两次，到2008年这类问题终于不再出现。”汤玉祥说，有些人认为在海外卖卖车就好了，不用卖配件、不用做服务。

“我不允许！我认为海外市场就是一块土地，播种、施肥、除草、浇水哪个环节都不能少，土地肥沃了，你才会看到回报。”汤玉祥说。在宇通，一些海外员工不仅帮助客户购买配件、走流程，还帮客户建立维修站、进行后续保养的全套流程安排。

凭借着领先于竞争对手的车辆配置和售后支持，宇通在乌拉圭市场也站稳了脚跟，还迫使当地的主要竞争对手巴西奔驰调整市场策略。

2015年，巴拉圭当地企业COMES.A.公司要更新20部公交车，宇通与经销商合作提前半年准备好样车，邀请客户到厂参观并考察样车，根据客户的实际需要调整车辆配置，最大化地满足客户需求，并提供了融资支持。最终，宇通打败了巴西奔驰等竞争对手，成为2015年对乌拉圭出口的唯一客车品牌。

在公交后台较弱的委内瑞拉市场，宇通不仅卖车，还在当地建立了6家售后服务维修站，平均的服务半径约为280公里，几十名常驻的中国售后服务工程师、10名委内瑞拉售后服务工程师随时待命，并建立了一整套的客户培训体系。此外，宇通还协助对方建立了公交系统的综合化解决方案，获得了委内瑞拉交通部的认可。自2011年起，当地开始集中采购宇通产品，在此阶段，年均销售量约1000台，服务网点也拓展至12家，并建有两个配件中心库、一个培训中心，服务工程师20余人，“你对市场精耕细作，才可能获得别人的信赖。”汤玉祥对此十分感慨。

他表示，宇通在海外是围绕着自己的品牌而行动，“品牌永远是第一位的，任何企业不能丢失品牌。现在在拉美及其他各个地区，银行认可宇通，彼此的信任建立起来了，客户只要买我们的车，可以随时贷款。”

要实现企业员工双赢

一国一策、关注品牌和服务，最终还是人的行为，汤玉祥表示，“我希望自己的员工在这家公司工作能有更高的幸福指数。”

上万人的企业并不好管。如果没有良性的企业文化，对员工没有得当的管理方式，公司很容易变成一盘散沙。

“你需要设身处地为每位员工考虑，”汤玉祥说，古巴当地物质条件十分匮乏，最初的驻外员工生活艰苦，只能在集体宿舍里煮稀饭配榨菜吃，他安排了专人去四川买榨菜并托人捎到古巴，送给每一位古巴的驻外人员，又派了几位厨师过去打理当地员工的伙食。

“不让员工日子过不下去，不让员工或家属看不起病，不让员工孩子上不起学。”汤玉祥表示，在员工薪酬待遇上，宇通制定了详尽的方案，“除了有较强竞争力的收入之外，我们还有好待遇，这一点我觉得宇通做得不错。”

他同时也非常强调员工必须承担相应的责任，“虽然一系列的KPI考核是存在的，但我们不能只从KPI去考核，而是KPI加上行为态度的两者结合，这种考核更切实。”汤玉祥经常提醒同事，任何事情“欲速则不达”，但慢并不意味着不要效率，应该将各种投入与努力，转为最大化的价值，“宇通转制比较早，我们对人才激励、人才的价值贡献都会更到位，这一点我们也有条件做到。”

企业文化、人文关怀之外，企业还需要一套行之有效的管理制度。“在这方面，我们必须更科学、更专业。”汤玉祥举例道，通过创新项目管理平台、合理化建议平台、内部论坛等积极采纳员工的意见，并逐年加大创新奖励力度。管理到位了，企业和员工才能实现双赢。