维他奶由广东梅县人罗桂祥于1940年创立。如今，维他奶已经走过75个年头，在别的乳业巨头经受产能过剩痛苦的时候，维他奶却面临产能不足的挑战。

每个人的生活中，或多或少都和饮料打过交道。

数据显示，受益于营养、健康这一新的消费趋势，植物蛋白饮料过去5年年均增速28%，是饮料中增速最快的子行业。

而在这一子行业中，来自香港地区的“维他奶”是不可忽视的老牌劲旅——10月27日，维他奶国际集团有限公司发布业绩预告，预计截至9月底的2015上半财年净利润较上年同期增长30%-40%。

维他奶由广东梅县人罗桂祥于1940年创立，二战时期的香港人营养不良，罗桂祥希望用富含蛋白质又便宜的豆制品，满足穷人的营养需求。

穷人的牛奶

维他奶在香港家喻户晓，在内地的份额也在逐年增长。根据维他奶国际2014财年报告，其全球收入50.52亿元，净利润3.72亿元，其中内地业务收入19.16亿元，与其扎根的港澳地区20.49亿元收入已相差无几。

维他奶丰富的不仅仅是内地消费者的口味。1985年末，创始人罗桂祥还曾将一份事关中国城市商业改革的建议书——《中国城市（商业）改革大纲》上书中央领导人，在此后内地的商业改革中，《大纲》中提出的改革建议基本上都得到了实施和落实。《大纲》认为，商业发达兴旺时，需要大批专业人员，如律师、会计师、保险商、经纪人、工程师等各类为商业提供二类服务的从业人员。商业的发展，必定会刺激农林业和制造业的生产。商业是马，生产制造业是车，马壮才能使车满载而行。

罗桂祥1910年出生在广东梅县三乡镇寨上村。10岁时，他随母亲到马来西亚投奔当账房的父亲罗进兴。罗进兴的东家余东璇是东南亚闻名的“仁生堂”药店老板，当他得知罗桂祥被大学学费难倒时，便慷慨解囊，罗桂祥得以在1929年考入香港大学商学院。

1934年，罗桂祥毕业后出任余东璇的商务秘书，两年后升为香港余东璇有限公司经理，同时兼任余的私人法律代理。这段时间里，他与香港的银行金融界许多人士交上朋友，树立了他年轻有为、诚实讲信用的良好形象，为未来创业打下了坚实的基础。

1936年底，罗桂祥在上海偶然听到美国派驻中国的商务参赞雅诺氏的公开演讲，题目是“大豆——中国之牛”，大意是说大豆营养丰富，含蛋白质与牛奶一样高，大豆是中国的奶牛。中国人数千年来以大豆作为粮食和营养来源，所以中国人不饮牛奶也很健康。这番话，让年轻的罗桂祥开始认识到大豆的分量。

回到香港后，罗桂祥目睹难民营中的同胞饱受日本侵华战争摧残，贫病交加，严重营养不良，深受儒家“厚生”思想影响的他决心为拯救这些在死亡线上挣扎的同胞贡献自己的一份力量。1940年，罗桂祥以1.5万港币设立的香港豆品公司终于研发出“穷人的牛奶”——看着这酷似牛奶的乳白色浆液，罗桂祥将其命名为豆奶，这是一个非常有创意的理念，从此香港人有了自己的奶。特别值得称道的是，他们为这个纯中国式的产品起了颇西洋化的名字“维他奶”，使人不禁联想到人的健康不可缺少的维他命。

包装定位双改变

维他奶是生产出来了，但当时没有消毒处理，需要即日饮用，因此销售形势并不乐观，第一天只卖出9支。在后来的几个月中，每天都大量滞销，许多成品只得当成废品倒掉。不足一年，投资全部亏光。

香港沦陷后，罗桂祥只得举家内迁粤北。但他利用这段时期尽最大努力收集世界饮品资料，研究饮品经营和市场销售策略，为振兴他的大豆饮品事业做好准备。

1945年，抗战胜利后，罗桂祥重返香港，首先恢复了维他豆奶的生产。他参照“可口可乐”公司的做法，将豆奶装瓶，从勺舀碗装的排档饮品变为有品位的店堂商品，销量大幅增加。1953年，维他奶改为高温消毒，无须冷藏贮存，销量开始大增，至1950年代中期已达每年1200万瓶。

与此同时，为了更好地经营，维他奶公司开始代理美国“绿宝”橙汁和“百事可乐”汽水。罗桂祥很清楚，除了增加投资渠道和提高声誉，更在于学习其生产管理和市场发展手法。罗氏以两家名牌公司的经验，“直接使用到豆奶的生产销售上，对维他奶公司后来的发展起到了决定性的作用”。

1974年，石油危机爆发，主要原材料糖和大豆的价格均大幅上升，玻璃瓶存储运输成本高，保质时间短，使维他奶陷入困境。此时，在美国获得食品加工硕士学位的罗桂祥六子罗友礼力主在盛行玻璃瓶装的时代，冒险率先引入无菌利乐纸包装，此举不仅降低运输成本，还免除了顾客退瓶的麻烦。到了1976年，维他奶集团利润大幅度上升。

同时，维他奶的定位，也随着经济的改善、时代的发展，从“穷人的牛奶代替品”提升为“营养丰富、优质美味、时尚健康的天然豆类饮品”。包装方式和经营理念的双重改变，使维他奶渡过了危机，并得以在美国、澳洲、新加坡等地设厂，成为全球最大的豆奶公司。

1994年，维他奶在香港联交所上市。次年5月，罗桂祥逝世，终年86岁，六子罗友礼后来接任集团执行主席。

如可口可乐般成功

改革开放之后，维他奶先是在内地销售，1994年和1998年，位于深圳和上海的厂房分别投入生产。然而，维他奶公司虽然销售品种达几十种，茶、果汁、汽水等产品覆盖全国众多城市，但销售状况一直不佳。直到2004年，维他奶挖来了百事可乐华南区销售总监袁杰。在袁杰为总经理的内地经营团队推动下，维他奶实行归核化策略，把品类收缩到豆奶，定位于“即饮豆奶专家”，把市场收缩到了珠三角、长三角等少数重点大城市，经营策略则确定为“核心业务、核心品牌、核心城市”。

袁杰曾在采访中透露：“维他奶所处的是快速消费品行业，由于竞争过于激烈、市场变化过快，很多企业不是以市场为导向，而是以销售为导向，采用‘盯战术、‘跟随策略，这恰恰是盲目攀比。如此无休止的市场冲杀并不见得能出业绩，让企业在市场上站稳脚跟。快速消费品企业最难得的是不管别人干什么，搞什么花哨的动作，它都不为所动，坚定不移地坚持自己的既定方针，一步一步往前走，这样的竞争对手最可怕。”

策略的改变带来了焕然一新的面貌。2005年起，维他奶中国区一直保持赢利性增长。尤其是三聚氰胺事件爆发后，牛奶业受重创，维他奶内地业绩大幅增长，并形成了由华南重新向全国扩张的态势。

年报显示，为了进一步拓展内地业务，维他奶在今年4月还在武汉新洲区注资5亿人民币设立新厂，预期将于2016年投产。

现任维他奶国际集团中国区董事总经理的袁杰表示：“武汉工厂会分为几期，5个亿的投资只是一个初步情况，面积比维他奶目前在中国的三个工厂总面积还要大，可见维他奶集团高层非常看好内地市场。实际上从人口的基数来讲，内地的人口基数是远远超过香港的，这足以让我们对内地市场有更多的憧憬。”

而罗友礼回答记者提问时曾表示，希望“维他奶”可以做到像“可口可乐”般成功。（编辑/可敬）