格雷格·萨特尔

人们正在经历着一场从层次体系、战略和战术向网络、平台和运动转变的重大变革。

20世纪初期，杰出的社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）特别指出，席卷全球的工业化潮流将导致企业组织发生变化。由于家庭手工业被大企业取而代之，领导者要变得不那么传统和感性，要变得更规范、更理性。

他还预测，工作需要分解成细小、具体的任务，要受到等级、权力和责任这一体系的治理和约束。这就需要一种更正规的组织模式或一种官僚体系，在这种体系下，角色和职责有明确规定。

随着时间的推移，范德比尔特、卡内基和福特之类的名人被职业经理人取代，工作性质变得不太像血汗工厂，更像是“穿着灰色法兰绒西服的人”从事的体面活。如今，我们正在经历着一场完全同样重大的转变，从层次体系、战略和战术向网络、平台和运动转变。

战略不再是对弈

我们不妨以约翰·安蒂奥科（John Antioco）为例。作为百视达音像（Blockbuster Video）的首席执行官，他迅速行动起来，积极面对后起之秀网飞（Netflix）构成的威胁。他取消了滞纳金，组建了一支高效的数字化团队，并打造了一个出色的在线平台。随后，他结合数字资产和实体资产，开发出了全方位租片（Total Access），这项服务让客户可以通过邮件租片，并一次次光顾店铺。

不久，百视达从网飞手里抢过了地盘，但安蒂奥科被他自己的内部网络给击败了。面对变革的成本：约4亿美元，投资者犹豫不决，而加盟店担心核心业务受到威胁，摆出了一副激烈抵抗的架势。安蒂奥科于2005年被解雇，新任首席执行官放弃了这一战略，没过多久公司就破产了。

大概就在同一时间，斯坦利·麦克里斯特尔将军（Stanley McChrystal）在伊拉克遇到了一个类似的问题。虽然他率领世界上最精锐的几支部队——它们没有吃过一次败仗，但是他输掉了这场战争。遭遇的敌人由散兵游勇组成，却一直能够打败麦克里斯特尔将军领导的部队。不过，他没有对自己的战略或战术做出重大变化。他发现：“需要一个网络击败另一个网络”。为此他改造了部队，办法是改变部队之间的联系，而不是试图提高每个队伍的作战效率。到2006年，伊拉克基地组织领导人阿布·穆萨布·扎卡维（Abu Musab al-Zarqawi）被炸死，恐怖分子四处逃散。

硅谷如何成为科技圣地？

一旦你开始从网络、而不是从层次体系方面来思考，很显然，我们必须改变行事方式，不仅仅在企业组织里面，还要改变我们对于竞争市场的认识。事实证明，力求加强行业网络的公司相比力求保留层次体系的公司具有很大的优势。

为了明白我的意思，不妨看看波士顿郊外的Route 128走廊地带。上世纪80年代，由于云集了像DEC和阿波罗电脑这些知名公司，以及像麻省理工学院（MIT）和哈佛大学这些世界一流的研究型大学，这个地带似乎必然会主导科技行业。然而到了上世纪90年代，接力棒显然传给了硅谷。

安娜李·萨克瑟尼安（AnnaLee Saxenian）在《区域优势》一书中解释了个中原委。这边厢，DEC和阿波罗电脑是垂直整合的公司，利用非竞争合同制约员工；那边厢，像惠普和Sun微系统这些硅谷的竞争对手积极采用开放技术，建立联盟，允许员工跳槽。

从层次体系的角度来看，Route 128公司奉行的战略有其道理。它们在保护专有技术，打造一支稳定、技术娴熟的劳动力队伍。然而，从网络的角度来看，它们实际上废除了宝贵的联系，限制了让创新成为可能的信息流动。

萨克瑟尼安在硅谷发现的真相不是技术行业所特有的，几乎在任何地方都能看到。诸多研究发现了德国汽车行业、货币交易员甚至百老汇戏剧当中的类似模式。一小群密集的人通过更遥远的纽带松散连接起来，却能显著加快信息流动、改善创新。

为什么一些行动失败，而另一些却成功？

能够带来浩大运动的同样是小团队，它们由一个共同的目标松散连接和团结起来。不妨以Otpor为例，这是由塞尔维亚学生积极分子组成的乌合之众。他们的战术似乎更像是街头恶作剧，而不是其他正规手段，比如路人只要出1第纳尔，就可以对着斯洛博丹·米洛舍维奇（Slobodan ）的画像发泄一通。

然而，这些不仅仅是纯粹的恶作剧，而是更大计划的一部分。他们知道，自己采用的战术显得滑稽可笑，但是也很有趣，让政权显得滑稽可笑。很快，其他人加入到了这个行列，这导致警察局外面出现了更多的恶作剧、逮捕和街头派对。连警察自己也抑制不住笑出来。

政权镇压时，Otpor博得了同情；很快，被这场行动吸引的不仅仅是学生，还有更老到的叔叔阿姨，大规模的抗议活动很快爆发了。两年内，米洛舍维奇政权垮台了。后来，一度至高无上的独裁者死于牢房。

然而，并非所有行动都成功。以“占领华尔街”（Occupy Wall Street）行动为例。虽然打出的口号“99% VS1%”颇有声势，因而得到了关注，但是它没有宏大计划。此外，它们也不是很有趣或讨巧，有的只是愤怒和挑衅。不像Otpor，没过几个月就偃旗息鼓了，华尔街仍然过得很滋润。

如何行动取决于你看到的？

逐一分析上述案例，你会看到战略和战术方面的差异。安蒂奥科改变了经营战略，麦克里斯特尔却改变了文化。Route 128公司寻求专有的竞争优势，硅谷公司却打造开放的行业生态系统。“占领华尔街”选择了愤怒的说辞，Otpor却选择了街头恶作剧。

然而通盘考虑的话，一幅不同的画面就跃然纸上。安蒂奥科、Route 128公司和“占领华尔街”运动看到的是层次体系，从战略和战术方面来界定各自面临的挑战。另一方面，麦克里斯特尔、硅谷公司和Otpor看到了可以整合起来的网络，这至关重要。你看到的决定了你会如何行动。

麦克里斯特尔看到“要打败一个网络，你得成为一个网络。”硅谷看到了需要壮大起来的生态系统。Otpor力求找出权力根基——不是把它们拔起来，而是把它们融进来。所以对它们来说，每次逮捕就是有机会在警察局赢得拥趸，到头来，事实证明那些拥趸才是决定性力量。

莫伊塞斯·纳伊姆（Moisés Naím）在《权力的终结》一书指出：“权力比较容易得到，却比较难以使用和保住。”这是不可否认的事实，但是我又觉得它没有抓住要害。一个更大的事实是，在由数字技术连接的这个世界，权力不再处于层次体系的顶层，而是处于网络的中心。

（本文译自digitaltonto.com）