别人的成功不一定能复制，但他人的错误，我们可以尽量去避免。之前，我拜访了40多家的互联网创业企业，跟很多创业的朋友交流想法，也把创业中碰到的问题跟大家交流，借鉴学习了其他创业者的观点，整理之后在此跟大家分享。

技术合伙人的重要性

所谓人“定胜天”，一旦这个位置的合伙人稳定了，那才是互联网创业的良好开始。

很多人在创业初期，如果CEO是销售或者市场出生，类似这样的情况，我们往往是IDEA和市场经验为先，觉得市场资源可以帮助公司或者产品打开局面，或者第一波种子用户，这没错。于是很多兄弟就会觉得找一、两个初中级的技术把产品先给码出来，对付一阵，后期骑驴看唱本，有合适的再引进所谓的大牛。没合适得就把中级的技术提携成CTO或者技术合伙人。在采访中，这样的情况几乎占到采访企业的小一半，而我也是其中一员。

那这样的做法有什么错呢？特别是在项目前期比较迷茫，资金比较紧张的初期，很多人认为不是正常吗？其实，这个时候就是CEO给自己挖坑的开始。

那这样思考做法的原因有一般以下几个情况：

1、创始人是传统行业的，没有技术背景，不知道技术该有哪些工种组成，甚至连技术团队怎么找都不知道，更何况要找个好的可以做CTO合伙人的人。

2、创业初期资金紧缺，开不起给所谓技术大牛的工资，不舍得花钱。

（我创业初期属于以上两个原因多些，下面是其他公司的情况。）

3、在不经意的情况下，看到人家小团队的产品，结合了自己的市场和行业经验，觉得稍作调整，就可以变成移动互联网产品开始创业了，于是忽悠小团队一起开始干。

4、对自己的产品没有把握，也不愿意投大钱，于是想先凑一个产品，等将来忽悠到投资人了，再大干特干。

那这样开始自己的产品，会有什么隐患呢？

1、 产品技术不扎实，系统稳定性是没有保证的。

2、一般的技术，依葫芦画瓢的产物，也许达到初期的一些基本功能，但由于技术人员的技术有限，CEO自身又是技术盲，于是整体的系统架构和框架基本是没有升级性和延续性可言的。发生最多的情况，就是要一些新功能了，要不就是在原本不稳定的架构下开发，加重系统负荷，要不就是需要重构或者局部重构。这样的结果可想而知，费时费力，还没有稳定性可言。要是销售力量强，一旦把产品大面积推开，但产品频频出问题，后果那不是一个“惨”字可以形容的呀。

3、一个创业的技术团队往往需要一个周期的磨合，这样的磨合包括团队之间的配合，技术架构的检验，以及团队技术管理制度上的自我制定和完善。如果没有一个有项目经验的技术合伙人，就不会有一个有效的磨合机制，团队一直处于自由无序的开发状态。哪里有BUG就改，哪里有漏洞了就修，也不能对个人技术KPI和能力有一个可衡量的评估。扁平化的技术团队，无人管理，当形成了畸形了开发习惯，后果可想而知。前期人员还不稳定，一旦有人离职，那热锅上的蚂蚁状，应该不难想象了。

以上的问题，在我创业中几乎都碰到了，特别是2和3，自己的感触太深了。

由于前期产品很快有了一个雏形，并很快在上海地区推广，结果设备软件每天的维护和新安装量几乎到了1：1，也由于用户体验不好，开始流失。这个其中的滋味只有自己知道。中期不同的功能叠加，原本脆弱的系统开始BUG不断，而你需要面临重构或者容忍BUG的方式继续开发，每天的选择痛苦不堪。重构吧，在没有大牛的前提下不一定能达到后期一劳永逸，而且需要大量时间，数据备份等。不重构吧，就得忍受未知BUG的风险。明白人都知道该选重构，可没有技术合伙人的团队，你可能重构了等于白构。

于是产品的BUG和稳定一直是困扰整个项目始末的大问题。特别是我们的系统需要多角色不同用户高频次交互，后台使用者种类多，本身项目的难度就大，外加BUG频频，体验可想而知。 就产品设计角度而言，即使对手抄袭了我们很多的IDEA，但从产品交互和体验上讲，没有一家是真的做到完美。所以这点上我对我的技术团队比较失望，而对手的产品也没有太多惊喜。

那一般该怎么办？如何找到技术大牛做合伙人？或者真心找不到，该怎么办？

解决办法：

先说说前期客观原因找不到的办法：

1、在没有技术合伙人的情况下，创始人必须能做产品原型，不会也要学，起码要能画线框图。但前提是先建立一个拥有基本工种的技术团队，不然谁来实现原型开发。之后可以从现有团队中定向培养核心技术人员成为合伙人。他除了有项目管理经验以外，还需要熟悉其他工作的一些特性，会判断问题并知道从哪里下手去解决。同时必须要有创业激情和良好的沟通能力。这个人一般比较适合来自于产品经理（有技术背景的）或者后台架构者，再次IOS或者安卓，但UI或者前端来主导技术团队的还未曾见过（当然我见得少）。

2、找一个产品经理，有项目管理经验的，让他在了解完创始人的意思后，主导整个产品的需求和开发，多跑市场，多接触客户，结合实际需求来调整产品功能和构架。痛苦的是，有时产品经理往往没有产品行业背景，容易闭门造车，这时一定需要创始人多沟通，多跑客户，相互来协调开发需求，相互制约，不要一言堂，多听建议，但关键时刻，创始人需要强制表态，由一个人来决定分歧时的建议方向。

3、找一个靠谱的外包团队（这个是下策），在相关领域有开发经验的团队来开发，最好在开发第一、第二部的时候，可以规划好第三、第四部分，让开发者有一个系统的开发延续容量在内，为将来添加功能做好准备。也可以协商，专门包下外包团队中的专人来开发，后期有可能可以通过协商加入到项目团队，成为你自己的团队员工。

4、团队托管。一般这种做法在很多孵化器里是可以由类似服务的。你找到一个孵化器里的技术导师，他了解完你的需求后，负责帮你招募你自己的技术团队，然后由孵化器来管理和监督，产品经理负责中间协调和沟通，项目整体的把控和汇报。这种新型的方式在美国很多，中国也开始有类似的趋势，我所处的孵化器就有类似的服务。

那如果要执意找一个技术合伙人怎么弄？如果是技术背景的创业者，这个问题就飘过，但如果是资源型或者是销售、市场、运营背景且来自传统行业的创始人该怎么办呢？

采访中，很多企业CEO还给出了如下思路：

1、技术大牛为什么要跟着你干？别人自己也可以创业。公平合理的股权结构，发挥技术领域的资源和特长，人品让人家愿意跟你共进退。不要企图想占他人的便宜，特别是合伙人的便宜，不然没有人会做傻瓜，或者傻瓜不会做一辈子。

2、在竞品或者相关领域找寻合适的技术人才，也许是二把手，也许是核心成员。拥有驾轻就熟的行业认知和过硬的产品技术的人，是非常合适的人选之一。我的对手充分使用了这方法，我在职当时的技术大多都经历过对手的袭扰和诱惑。最终也有部分的人这样去了对手的公司。但这个原因一般是我们的股权分配不合理，或者没有在HR的竞业条款上做充分的限制。切记，无论是挖人还是被挖，请准守必要的职业道德和操守（这点在如今的创业环境中，真的做的不太好）。

3、将外包团队，转化为自己的团队。朋友的很多项目，都是一开始聘请了解的外包团队开发原型，在业务蒸蒸日上，融资也顺利的情况下，CEO的魅力让外包团队也加入到了公司，原来的项目经理就自然成了你的技术合伙人。

4、通过猎头。这个我个人的经验是个下策，虽然是一个方法。目前的猎头就是知道挣钱，快点推荐成功可以拿佣金。我在项目中期，就通过猎头引进了一个技术总监，结果4个多月的时间，空降后技术人员频频投诉他的管理问题、技术问题，可见团队管理经验缺失，BUG还是频频出现也无力解决。结果他以创业为由请辞，可后来去了对手公司。所以猎头是一条路，但怎么用，如何考核还需要谨慎。

5、路演时提出招募技术合伙人需求。去参加路演的观众，往往有很多是怀揣创业梦想的人，也许对你的项目感兴趣也会关注和加入你的项目。 多交朋友，多拜访兄弟公司，大胆跟朋友聊你的项目和想法。有时在你私聊你自己项目的时候，你就会发现跟你志同道合的兄弟。我们非技术出生的人，能交到做技术的兄弟尤为重要。

（作者自述：我是马骏，80后创业者，巨兴传媒CEO。作为中国第一家做餐厅排队等位的公司，当我们的竞争对手以20亿估值融得5亿人民币时，我们果断了停下了这个业务。把我们曾经的NOQ和牛排，一个用了1700W的教训，深深锁在了每个巨兴创业人的心里。）