卓伊

花甲之年二次创业的李福官操盘贝舒乐，依旧不改初心，坚定地沿用了金龙鱼的思路“先工厂，后市场”。

“在我担任金龙鱼董事长的时候，我经常和管理层同事及一些地方政府的官员说，我们既是投资者，更是建设者，我们的愿景是建设一个对社会有贡献和有价值的粮油事业。”百润（中国）有限公司董事长兼总裁、贝舒乐纸尿裤品牌创始人李福官回忆道：“金龙鱼的成功因素在于优质的产品品质、专业品牌的运作和双赢的经营理念。我给我们的经营管理定下一个非常高的运营标准，为我们的事业奠定了坚实的基础。”

这位被称为“中国粮油之父”的前益海嘉里粮油董事长，亲历20年金龙鱼和嘉里粮油的迅猛崛起，“品质至上”烙在了他的骨髓中、基因里，成为一种至死不渝的宗教信仰。这种信仰在他操盘的贝舒乐纸尿裤品牌上也打上了深深的烙印。

“纵观中国的婴童行业，外国品牌占据绝大部分的市场份额。我认为主要的问题还是在于国产品牌的产品品质与运营能力，导致消费者对国产品牌的信任度不高。”李福官感慨地说。

品质扎根

这就是为什么花甲之年二次创业的李福官操盘贝舒乐，依旧不改初心，在浮躁的纸尿裤行业，坚定地沿用了金龙鱼的思路“先工厂，后市场”，秉承的就是一个简单朴素的经营理念：做生意的路径有千万种，而贝舒乐就是要做品质，品质永远是第一位的！

很多纸尿裤同行走的都是代加工路线，但是代加工没有品质保证，所以，贝舒乐一定要有自己的工厂！据悉，贝舒乐的这家工厂收购花费了1个亿，收购完成之后，又经过了近两年的设备更新改造和人员培训。

在生产环节掌握品质主动权后，贝舒乐开始专注于技术的研发和产品的创新。在收购两年之后，才正式推出真正的贝舒乐优质产品。

2013年，贝舒乐突破欧美企业所设立的传统芯体技术门槛，研发出第三代芯体结构纸尿裤，全面解决传统第二代芯体的各大问题。贝舒乐特有的芯体技术，采用先进的混合纤维结构，与传统芯体制作工艺相比，更薄、更贴身、更干爽，而且吸收快、不断层、不结团。

纸尿裤的真正核心就是芯体，芯体技术决定了纸尿裤的吸收速度、吸收总量、干爽等关键性能因素。婴幼儿使用纸尿裤后是否出现漏尿与红屁股的问题，很大程度取决于芯体的品质。

2015年，在第三代芯体的基础上，贝舒乐研制出的“梳状导流芯体”结构纸尿裤，荣获了国家发明专利技术，使纸尿裤的各项性能指标更上一台阶，更加轻薄贴身，加快尿液往纵向扩散，有利于尿液快速吸收，减少侧漏风险。

截至目前，贝舒乐共获得了2项国家发明专利，21项其他专利。

在注重研发来提高品质的同时，贝舒乐并没有忽视品控。

研发问题解决后，品控就是品质的最终决定性因素。品控是一个从原料把控、生产加工、产品制成、成品检测到成品入库以及售后质量的跟踪解决等全过程，包括完整的质量控制和管理链。贝舒乐严格把关品控管理链，致力保证每一包、每一片纸尿裤无问题投向市场。

在这个过程中，贝舒乐把自己置于国际品牌的高度，先后获得严苛的英国BRC、美国FDA、瑞士SGS以及欧盟CE等国际性权威认证，以国际标准来严把品质关。

正是这种工厂实力、技术研发和严格的品控能力，共同造就了贝舒乐的品质优势。

用品质改变认知

品质提升之后，一如金龙鱼初期面临的困境，如何让贝舒乐高品质的形象被大家认可是个非常棘手的问题。

因此，贝舒乐并没有选择进入商超卖场，因为去商超卖场的消费者很清楚自己买什么东西，买什么品牌，新的品牌在这里根本没有销售的机会。而去婴童门店的人则不同，这些人需要一些专业的人士给他们指导和帮助，贝舒乐的初衷就是通过婴童渠道的店员展示贝舒乐的品质，给这些人最有价值的服务，从而获得品牌的认可。

事实上，贝舒乐也确实在婴童渠道里获得了成长，这还要得益于他们的“3+2模式”。

“3”是针对门店的。贝舒乐的理念是，只有门店店员对她推荐给消费者的产品品质有信心，才会卖力推销这种产品。所以，贝舒乐做了三件事情：

一、让店员有信心卖。这一前提是让店员对贝舒乐的高品质建立起自信，信心足了，店员自然就会踊跃地推销，所以，你可以看到，在全国各地现有贝舒乐销售的母婴连锁门店中，每天都在开展数千场的现场产品性能检测演示，通过标准化、科学的方式，展现纸尿裤的吸水性、干爽度，是否起坨、断层等关键指标。

二、让店员懂得卖。对店员进行培训，充分了解产品的特点，做好相关专业知识的储备，使之能够和消费者进行有效的沟通。

三、让店员愿意卖。让产品本身具有回转能力，同时给予多样化的灵活方式激励店员去卖。

“2”是生动化的促销方案和推广团队的支持。消费者进店后，贝舒乐会提供针对性的活动方案，并匹配需要的推广团队与门店一起去做好这些活动，确保活动的成效；同时，让门店逐渐具备做这些活动的能力。

可以看到，在与门店的合作上，贝舒乐并不像一般的纸尿裤，单纯靠高毛利刺激渠道，而是用专业的营销活动，带动门店与消费者的互动，共同培育和服务消费群体，重视合作关系的维护及提供相关服务，通过差异化的营销服务模式，得到婴童连锁老板的认可与信任。

因为万变不离其宗，营销还要靠品质驱动，最后的落脚点依旧是继续以执着的工匠精神，把好品质的关口，推动贝舒乐品牌的长足发展。

“在中国纸尿裤市场，我不是引领者，也不是创造者，但是，我一直坚持，改善产品的品质，坚持品质的稳定性。”李福官说。

站在中产消费兴起的风口上，李福官正在以一个企业家的情怀和精益求精的“工匠精神”，描绘纸尿裤品牌的一张新蓝图。也许，就像当初运作金龙鱼时，他也不知道这个爆发会在何时到来，行业未来又会有何种变数，但是，品质为王就是正途！

有温度的推广队伍

从2014年起，在屈总的指导下，美纳多开始建立专门的市场推广队伍，即市场推广专员。

要知道，之前的业务团队只服务经销商和门店，而现在重新组建的这支队伍，不但要做市场推广，服务门店，还要直接与消费者沟通，可谓是B端和C端两手抓。

美纳多把当初四大粉在一线城市拓展市场的方法搬到了低线市场，销售不止步于购买，而更多的体现在后续的服务。推广专员入户调查，邀请消费者加入会员，定期拜访消费者，记录宝宝的成长指标，给予妈妈更多的专业育儿建议。开展孕妇教育，举办妈妈班，运用一切手段与消费者沟通。

“这不仅仅是售卖产品，而是让营销的过程有温度。”屈总说。

显然，这种转变带来了极大的工作量。

因此，屈总在推行这个模式的时候，阻力很大，团队都反对。员工觉得一天也拜访不了几个客户，还会有妈妈不接受拜访，工作量太大，“服务好经销商就可以了”。

但屈总坚持团队要和客户见面，探查消费者需求。“国产奶粉都觉得只要摆好货，拿回款就够了。这只是在卖货。我们不只要把产品卖出去，还要持续地卖。要让消费者感受到不仅仅是购买了美纳多的产品，还享受了美纳多的服务，感受到美纳多的温暖。”屈总说。

为了说服团队，屈总在重点市场试点。事实证明，主动拜访妈妈，或者将妈妈们邀请到店里来，面对面销售，这样的重复购买率有60%以上。“不这样做，续购率只有20%左右，客户就会悄悄流失了。”

重复购买的顾客，是最有可能进行口碑传播的人。这样摊算下来，成本并不高。

事实胜于雄辩。领先于其他品牌的操作手法，美纳多取得了很好的成绩。于是，屈总决定每个省区都配一个有经验的推广主管。

到后来，推广人员和销售人员比例由1∶1，变成了现在的2∶1，推广人数比销售人数多。

“销售所做的事情比较简单，不需要那么多人力，有一二百就够了。”屈总说，“剩下的主要做推广。”

当然，经销商必须将市场开发到一定程度，美纳多才给配一个市场推广专员。这个推广专员每个月开发40个新客，达到600个会员数以后，才会有销售任务。

当然，获得这种优势也要付出相当的代价。整个行业也没人这么做，普遍存在畏难情绪。“当你要调动队伍做这件事，人是最不稳定的因素，队伍不好带，过程太难。”屈总说，“美纳多贵在坚持，从开始全员反对，到现在普遍支持，用了足足三年。”

如今，这支推广队伍的招聘已经有了明晰的要求：女士优先，有营养知识和医务知识的优先。雀巢和味全裁掉的医务团队可以纳入编制利用起来，营养师和资深的导购、促销员也是大受欢迎。

这些人进来后还要培训，从营养学到心理学、拜访的技巧，一个环节都不能差。还有人要参加全国营养师考核，不断提升。

新的营销模式被市场验证之后，团队开始稳定下来，人员流失率低，“到现在最初的人有80%都在。”美纳多也不吝啬，给这些人开出高额工资。“对待团队，也要像对待客户一样，想尽一切办法为他们着想，这也是一种温度。”

美纳多营销4.0

美纳多杀入三四线市场，是带着吃苦的准备来的，可以说是深耕消费者的第一人，解决了“终端拦截之后怎么办”的营销大难题。

特劳特的《营销战》告诉我们，营销不是其他，而是让消费者不买或少买竞争对手的产品。终端拦截就是这一思想的中国实践。

在奶粉业，本土品牌在三四线市场就玩过终端拦截，派出大量导购。之后的更甚者玩得更高杆，用一套POS机系统捆绑门店之后，配上自己的后台数据库，让门店替自己去拦截。

如何对抗这种拦截？自己也来一套，去拦截它？那最后只能陷入消耗战。

那怎么办？

终端已经是渠道链条的最后一个环节了，从渠道角度看，工作做到终端这个份上，已经进无可进了。

但是美纳多超越了渠道这个视角。

终端拦截是要拦住竞争对手，拦住别人不是终极目的，终极目的是扩大自己的销售。当对手在终端布下重兵拦截你，你完全可以绕过他，直奔消费者。

是的，有效对抗终端拦截、不把自己坑入消耗战的唯一出路，就是让消费者形成消费偏好和指名购买。

这就是今天美纳多在做的事情。终端之后，再无终端，有的只是消费者的人心。终端拦截之后是什么？那就是直面消费者的沟通与互动。

从2016年伊始，美纳多研究消费者，从购买过程入手，在整个消费环节，全方位地影响消费者的购买决策。

投入过千万，独家冠名湖南金鹰卡通卫视收视王牌栏目《飞行幼乐园》，全新TVC即将上线，提升消费者对美纳多品牌的认知。

启动千家门店形象升级打造项目，并在100个县城的公交上做广告，形成品牌的区域聚力，为终端吸引人气。

启动数字营销，让消费者能在网络上获得更多的产品使用经验及育儿知识，加强消费者与品牌的沟通，传播口碑。

自媒体的优化，让消费者有专业的、有利有益有趣的互动平台。

地面队伍开展各种推广活动，并定期拜访，面对面培养信任关系。

今天，美纳多正在打造点、线、面的品牌影响力，领航进入营销4.0消费者至上的时代。

今年，美纳多捷报频传，农历年后第一个工作日回款破1000万，相当于去年同期的125倍。一季度销售任务达成160%，是去年同期的2.3倍。截止到发稿时，美纳多在2016年上半年，销售任务同比增长105%。2016年，美纳多销售额剑指翻番。

三四线的新王者，美纳多，正在悄悄蓄势，等待崛起。