摘 要：民用飞机项目研制与管理组织模式对于项目提升研制效率、有效利用资源、实现项目成功至关重要。由职能-弱矩阵式转变为强矩阵、由“两总系统”为核心的项目组织转变为项目组织 、由专业主导转变为产品主导 、由专业分割管理转变为各专业协同融合的新型强矩阵项目组织模式是实现模式转变的必经之路。

关键词：民用飞机项目；强矩阵；组织模式；分析

一、矩阵式组织模式的概念与特点

（一）矩阵式组织模式的概念：

传统矩阵管理模式是美国加州理工学院天体物理学系茨维基教授发明的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为激励创新的一种主要管理形式，它应用在项目管理上，是阶段性的，随项目的结束而结束。

矩阵式组织（matrix organization）即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”

（二）各种项目组织形式的特征

二、优秀企业组织模式举例

从20世纪70年代开始，波音、空客、IBM等企业运用并行工程、多项目管理和IPT等先进理念，通过长期实践，选择了在资源配置、管理效率方面具有明显优势的强矩阵项目组织形式。

（一）B777-100项目的设计制造团队DBT：

推行了两个重要变革理念：

“共同工作”（Working Together）

“设计制造团队”（Design-Build Teams - DBT）

DBT：以传统工程设计部门组织架构为基础制造、采购、客服、质量、财务等其他部门成员进入团队共同工作

这种模式逐渐发展为以IPT为核心的项目组织

（二）B737-700项目：

整个项目团队按照大的产品单元组建，分成动力、机翼和机身等三个IPT团队

纵向又分为产品、系统、工作包等三个层级

成员来自设计研发、生产制造、质量适航、客服等专业，共同参与产品设计

减少设计的反复，缩短整个产品的设计周期

（三）A380项目组织结构：

顶层为项目管理团队，第二层开始逐级搭建IPT

分别是ACMT、CMIT、CDBT

ACMT和CMIT以管理和集成为主要任务

CDBT则以设计和制造为主要任务

便于产品集成开发和项目协同攻关

（四）IBM矩阵式的组织结构：

组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。

绩效评价采用多维绩效评价方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估其业绩。

保证了各个部门之间相对的独立和协调。每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。

各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，最大限度地发挥了个人的价值。

三、民用飞机项目组织模式变革对比分析

为了进一步提升项目管理水平，提高项目研制效率。民用飞机项目组织模式进行了由职能-弱矩阵式转变为强矩阵、由“两总系统”为核心的项目组织转变为项目组织 、由专业主导转变为产品主导 、由专业分割管理转变为各专业协同融合的新型强矩阵项目组织模式。

（一）调整前：项目组织构建的逻辑：职能—专业—产品/小专业

研发相关专业集成能力强，产品集成能力弱

职能掌握绝大多数资源，项目协调职能缺乏手段

项目缺乏责任主体，负责总体设计和系统集成的顶层项目管理团队缺失

各职能从上层即分离，项目要素不能有效协同，围绕产品工作包的跨专业协调弱

型号副总师协调专业限于上飞院范围内，跨专业协调能力弱

（二）调整后：目标是实现四个转变、解决四个问题

民用飞机项目IPT组织共分4级，分别为0、1、2、3级，主体上由产品类（飞机总体、机体结构、机载系统）、任务类（制造、试飞、客服）、管理类（计划进度、经费成本、质量安全、适航管理、人力资源管理、采购与供应链管理）团队等3大板块构成。

实现四个转变：由职能-弱矩阵式转变为强矩阵；由“两总系统”为核心的项目组织转变为项目组织 ；由专业主导转变为产品主导 ；由专业分割管理转变为各专业协同融合 。

解决四个问题：突出产品导向 ；促进跨部门、跨专业的协同，提升研制效率 ；解决产品综合与系统集成的问题 ；落实产品责任、技术责任、成本责任 。

四、建设强矩阵项目组织结构的意义

（一）有利于规范IPT团队建设：有助于形成纵横协同、双线汇报、分层授权、绩效导向的工作机制，使IPT团队更具战斗力、凝聚力。

（二）有助于促进公司型号研制：有助于强化横向协调力度，有效地处理解决跨单位、跨专业的技术和管理难题，不断加快型号研制“瓶颈”的突破和解决。

（三）有利于向现代项目管理模式迈进：IPT团队作为项目管理的作战单元和核心团队，有助于推动职能和项目协调高效高质，不断推动项目管理体系的创新与变革。

五、矩阵组织模式存在的问题

（一）项目组织（或项目经理）与职能部门（或部门经理）之间冲突有待解决。

（二）IPT团队之间及内部工作流程和制度有待完善，奖惩与激励机制有待明确。

（三）存在对项目人员的管理较为复杂、项目成员双线汇报的现象。

参考文献

[1]（德）汉斯-亨利奇 阿尔特菲尔德（Hans-Henrich Altfeld） 著，唐长红等 译，商用飞机项目. [M].航空工业出版社，2013.6.

[2] 于双燕，强矩阵组织模式在工程管理中的应用——以E 公司工程管理模式为例[J].中国人力资源开发，2012.11.

[3] 束飞，生产制造型企业项目管理组织结构的选择，[J].科技信息， 2013.8.

作者简介：李翔（1982-），男，高级项目主管，工程师，山西临汾，汉族，现于中国商用飞机有限责任公司C919项目部从事计划管理工作。