□《中国农资》记者王旭波蒋政



看准风向，扬帆起航
——访海南绿生农资有限公司总经理牛楠辉

□《中国农资》记者王旭波蒋政

如果您的获利模式还停留在买进卖出，如果您还在指望上游供应商靠感情继续支持，如果您的客户群体和营销能力一直停留在现有规模和层面，那么，您必须考虑您的明天在哪里。

——牛楠辉谈农资经销商现状

现状日益困难，全力打造资源

《中国农资》记者：2015年是农资行业非常艰难的一年，在您看来，这一年，农资行业都经历了哪些困难？

牛楠辉：其实，这是一个老生常谈的话题。2015年的困难，主要源自以下几个方面：政策调整、农产品低迷、行业整合、产能过剩和电商冲击。增值税政策对农资行业影响还是比较大的，这一点毋庸置疑；主要农作物的价格低迷更是让化肥行业雪上加霜；化肥领域的生产企业开始进入大吃小的时代，中小生产企业纷纷被收购或者产品被迫转型；产能过剩的阴霾依然笼罩着整个行业。同时，电商对于传统渠道的冲击也日益突显。

在这种自外而内的行业巨压之下，传统领域的经销商必须做出及早应对。不过，我们认真看一下当下很多经销商的经营策略，就会发现很多问题。如果您的获利模式还停留在买进卖出，如果您还在指望上游供应商靠感情继续支持您，如果您的客户群体和营销能力一直停留在现有规模和层面，如果您手里没有真正拥有资源，那么，您必须考虑一下您的明天在哪里。

《中国农资》记者：刚才您提到真正拥有资源。请问，什么样的资源才是真正的资源？什么的资源最重要？

牛楠辉：什么是资源？每一个人都有自己的理解。在我看来，一个事物只有满足总量少、需求多这两个条件，才能称之为资源。在农资领域，要想跻身于不败之地，必须拥有产品资源、团队资源和渠道资源。

农资领域品种繁多，质量以及品牌知名度各有不同。作为农资经销商，一定要代理资源型产品，面临红海竞争的产品尽量少做。这里的资源型产品分为两个方面。第一是产品品牌可以称之为资源。例如在汽车行业，奔驰、宝马等品牌自身就是资源。另外是产品自身具备稀缺性，比如不可再生矿产原料、先进的核心技术等。

团队资源依然是一个企业成长的重要因素，也是我最看重的一个因素。随着国家产业结构调整，农业受到了外界很大的关注，大量的资金正在涌进这个领域。与此同时，区域市场的营销团队资源成为了香饽饽。但是，拥有业务员并不意味拥有团队。拥有团队，并不意味着拥有团队资源。从客户的角度来讲，一个成熟的团队一定是讲原则有诚信，能够让客户安心获利；业务经验丰富，帮助客户解决问题；引领客户营销升级，助其赢得竞争。从经销商的角度来讲，普通的团队只是追逐客户需求，创造市场价值，销售自家产品；专业化团队是能够满足客户需求，创造额外价值，并帮助客户解决问题；品牌化团队则能够引领客户需求，引领市场发展，最终能够赢得市场竞争。当然，每一个经销商都希望将自己的团队打造成品牌化团队。

如何把原有的渠道升级成渠道资源，是每一个经销商都很头疼的问题。在我看来，将渠道打造成自己的资源，必须实现团队专业化、分销明晰化、产品体系化。也就是说，经销商必须在团队、合作、代理这三方面寻求突破。团队前面已经提及，无需赘述；合作，最浅显的合作就是由于买卖关系带来的利益进而形成的利益共同体；再高级一点的合作是由于长期合作而形成的相互信赖的命运共同体；最顶端的合作就是剪不断、理还乱、打不散、骂不走的超合作关系。坦言之，海南绿生现在还没达到最顶端的这层境界，不过并不影响我们朝着这个方向努力。代理，讲究“代”什么、如何“理”。这也是一个艺术性的选择，作为农资经销商必须得系统化考虑这个问题。

行业巨变之下，如何更好生存，成为农资经销商每天早上起床之后都要思考的问题。面对经济新常态，转型升级这一词汇被多次提及。如何转、往哪转，同样是压在农资经销商胸口的一块大石头。与此同时，在海南区域的高端肥料市场，海南绿生农资有限公司逆行而上，在业内市场口碑逐年上升。成立十五年，他们拥有海南市场上85%以上的高端产品资源，同时占据该领域市场50%以上的销售额。面对当下行业困境，他们是如何应对的呢？作为该公司总经理，牛楠辉日前接受《中国农资》记者的专访。

当保姆就不要同时带自己的孩子。 ——牛楠辉谈精准定位

找准定位，再谈转型升级

《中国农资》记者：现在很流行跨界经营这个词。您是怎么看的？

牛楠辉：跨界经营最核心的内容是精准定位，这也是很多企业都面临的一个问题。不同的定位，对于自己的营销团队、供应商、分销商以及市场都有不同的要求。生产企业和流通企业差别很大，高端领域与中低端市场区别同样明显。只有把定位搞清楚了，才能在市场上拥有一席之地。

现在咱们再来聊跨界经营。我坚持的观点是，对于供应商来说，如果您的定位是专注做营销代理，那么您就不要考虑做生产加工。这是一个很简单的道理，当保姆就不要同时带自己的孩子。在当下的市场行情，能够在自己的区域做强做稳已经是一件难事，此时再去上延自己的“业务范畴”，其实无形是在给自己增加更多、更强的竞争对手。说句调侃的话，一个业余拳手在闲暇时间给美女当当陪练就挺好，倘若贸然进入职业拳坛，最终的结果只能是自己找打。因为他面对的对手和竞争强度不是在一个量级上面的。

海南绿生自精准定位海南高端肥料市场后，经过15年的发展，已经拥有市场上85%以上的高端产品资源，同时占据该领域市场50%以上的销售额！也就是说，海南绿生一直都是在高端肥料领域耕耘。随着时间的积累，我们拥有一大批高端客户，培育出宽广的渠道资源。最关键的是，我们拥有海南省内最大最专业的高端产品的营销团队。这都是我们在做好精准定位的基础上取得的成果。

《中国农资》记者：不过，面对新常态，转型升级是必然的。在这一点上，海南绿生有何新动作？

牛楠辉：我刚才提到的精准定位，并不是一成不变的守旧思维。放眼中国大农业领域，国家经济发展经历新阶段，现代农业成为发展必然。从自身而言，身处区域市场的海南绿生也要根据形势的发展，与时俱进，找准自己的新定位。

我这里提到的新定位是指在自身原有业务基础之上的业务延展，其本质是实现价值点的转移。当然，前提是建立在人力、物力、财力基本充足甚至略有盈余的基础上。

海南绿生在当地经过了15年的发展，取得了一定的成绩。在分析当下市场行情并结合未来农业种植的集约化、设施化的趋势，我们逐渐摸索出一条新路子，即实现价值点从产品到综合服务到品牌效益的转移。具体来说，海南绿生从之前的的贸易公司向服务商再向综合服务商上升级。未来10年当中，海南绿生要在两个方面发力：在零售领域，继续发力特种肥料、有机肥料高端领域。我们会继续定位海南农业的高端市场，与领域内最好的合作商合作，坚持把好的品牌仿造零售领域，做好团队营销和市场管控。在种植领域，服务种田大户，努力在耕种、施肥、灌溉、管理、采摘和销售环节做增值服务，扮演好综合服务商的角色。通过这样的定位，最终实现企业获利模式的转移和升级。