新兴市场增长引擎

众所周知，如今新兴市场的表现非常强劲并皆具挑战，从而也很难从众多企业中明显区分出那些快速增长的公司。尽管面临着宏观经济增长放缓、大宗商品价格下跌、本币贬值、股市震荡，以及地缘政治风险上升等一系列问题，但来自新兴市场的顶尖公司海外扩张的步伐仍在继续。换言之，尽管一些新兴市场国家的经济可能遭遇停缓，但是这些国家的优秀企业和多数跨国公司却是例外。

10年前，BCG首次发布了全球挑战者名单，旨在展现这些企业“改变世界的成就”——这是当年报告中的用词。但是，在那份报告中，我们还是低估了全球挑战者的未来潜力，以及它们所在的新兴市场所产生的成功企业的数量。2016年，BCG再次列出“全球挑战者”名单，榜单列出的100家来自新兴市场的、正在加速全球化的企业依然表现良好。同时，这份榜单还扩大了视野范围，更广泛地探寻新兴市场中所产生的充满活力的企业。引入了“获胜者”（近1，500家企业）的概念，这是一些比挑战者企业规模小，但是成长性和扩张性相当好的企业。总体来说，这些挑战者和获胜者正在强劲发展，无惧欧美分析师和评论家的担忧和顾虑。

惊人的增长速度

然而，所谓新兴市场是个相对的概念，以三个市场为例：

中国的手机行业。在这个快速增长的市场当中，中国本土企业，主要包括魅族、Oppo和小米，其市场份额从2009年的19%提升至2014年的57%。跨国公司的增长速度也很不错，年均增速为24%，但是本土企业的增速是他们的两倍多。

肯尼亚的水泥行业。从2009年至2014年，跨国水泥生产商在肯尼亚的营收增速为每年8%，或许他们认为经营良好，但实际上，由于本土企业的增速是他们的3倍多，跨国公司的市场份额从55%下降至40%。

印度的业务流程咨询业。从2006年至2014年，从事业务流程外包的跨国公司，其市场份额从85%下降至61%，而印度企业的全球市场份额则增长了两倍多。印度的业务流程外包公司，比如塔塔咨询服务公司，增长速度是同类跨国企业的3倍。

据了解，2009-2014年，来自新兴市场的顶尖企业的增速是成熟市场对手的3倍。从2005年至2014年，在63个行业当中，大型新兴市场企业的平均收入从150亿美元增长到430亿美元。以华为的收入为例，2015年度营收激增至610亿美元，相比上年增长了37%。在IT服务业，印度的塔塔咨询服务公司（TataConsultancyServices）和HCL技术公司（HCLTechnologies）几乎每年都达到了两位数的增长。

在家用电器、建筑工程、工业集团、建筑材料、房地产开发等行业，新兴市场企业占据了全球市场份额的40%以上。举例来说，全球最大的三家空调制造商分别是中国的格力、美的和海尔。

当然，新兴市场未来的道路必定比以往更具挑战性。尽管这些国家的中产阶层不断扩大、居民可支配收入不断提高，但全球挑战者企业也不能免受宏观经济环境的影响。这些企业不能依靠成熟市场的购买力来驱动增长，也不能指望外国投资者来满足他们的资本需求。2015年，新兴市场的资本净流出超过5，000亿美元。大宗商品企业也不能依靠中国曾经对原材料的巨大需求来发展。尽管如此，我们还是对新兴市场的长期增长充满信心，尤其看好在这些市场土生土长的企业。全球挑战者企业知晓如何在变化无常、充满不确定性的时代取得成功。全球挑战者仍然在发展世界级的实力和水平。和10年前不同，当时挑战者的主要竞争对手是跨国公司，但现在他们要面对的是新的本土竞争者。最终，挑战者和本土竞争者要争夺的是增速放缓的本土市场，倒逼他们去其他地区寻求增长。在这样的不利因素影响下，全球挑战者和希望成为挑战者的企业，必须同样重视增长速度和竞争力。我们依然期望他们当中的大多数能够在新的世界秩序中发展壮大。他们已经是实至名归的成功者了。

来源：BCG分析注：新荣誉晋升挑战者用红色表示

成功背后的五大要素

正如全球挑战者的名称所表明的那样，这些企业还有尚未完成的业务要继续开拓。他们正在成为所在行业的顶级公司，但是并不一定能够实现目标。而我们19家荣誉晋升企业，却已经到达了顶峰。他们和挑战者之间的差距在哪里？

为了探讨挑战者和荣誉晋升者之间的差异，我们发现了五个“幕后”特征。这五个要素综合起来的优势要大于简单加总的结果。事实上，所有的19个荣誉晋升者都至少具备5项特征中的4项。

愿景和文化。在所有19家荣誉晋升者当中，他们的公司愿景都容易描述并且付诸行动。AméricaMóvil希望成为全球增长最快的电信企业，而塔塔汽车公司的雄心是成为最受消费者、员工和股东赞赏的企业。德昌电机的目标是成为最有创新性和最值得信赖的汽车和动力系统供应商。很多往届全球挑战者也能够清晰地表述出引人注目的愿景，但是他们却没能建立相应的企业文化——即令企业团结一致并放大个人的努力和成就。中。全球领导者建立全球领导力和人才项目，让顶尖人才在各地轮岗，并为明星员工创造本土市场之外的工作机会。他们在核心招聘市场建立雇主品牌。同时他们知道如何整合人才并且在收购其他公司时得以继续保留他们关键的企业文化元素。他们还为生产线员工和中层管理者建立了高性价比的培训项目。以塔塔咨询服务公司为例，每年都有超过50，000名员工加入公司，公司已经掌握了将招聘、上岗和培训规模化的方法。联想集团和阿联酋航空已经在各个层级建立了多样化、全球化的员工团队。

市场进入模式。全球领导者知晓如何在多个市场取得成功。他们通过明智比如像中国远洋运输集团这样的航运和港口服务巨头，面临着重组的压力。家族企业，尤其是新企业，需要交接到新一代领导者的手中。

在亚洲，家族企业CEO的平均年龄为61岁，交接已经成为一个切实问题。而综合性集团则需要关注生产率和利润率的提高，而不仅仅是营收的增长。新兴市场企业越来越多地需要通过战略性并购来增强实力并实现目标。TechMahindra是一家印度的IT服务公司，一直在凭借并购来进行业务扩张。2015年，TechMahindra和兄弟公司一同收购了意大利设计公司Pininfarina，拓展了高端业务能力。同年，TechMahindra还收购了总

运营模式。全球领导者的运营模式是既致力于全球化，同时保持适应性。他们的运营模式并不是本土市场模式的修订版。全球领导者建立全球化流程，尤其是在风险管理和其他核心业务领域，但他们愿意遵循本土市场的规则并且做出调整。以Hindalco为例，该公司建立高利润率和低利润率产品配置组合来缓冲经济起伏对公司的影响。

人才和组织。全球领导者的优势往往体现在人才和组织方面，企业对优秀人才需求盛，特别是在新兴市场地收购本土企业以及与其他本土企业建立合作，填补业务领域、产品组合和分销网络上的空白。如肉类加工企业JBS和关键地区的企业建立了战略合作关系，创建了直销团队，并将生产工厂设立在成本较低的国家。

在经济下滑、竞争加剧的背景下，全球挑战者、本土巨擘、获胜者和类似的企业，已经不能再随着所在市场的扩张来发展，他们需要努力进行竞争以获胜。对于一些挑战者来说，环境更为严酷。许多国有企业，部位于日内瓦的SofgenHoldings，开始进入银行业；同时还并购了LightbridgeCommunications，提升了网络服务的能力。

并不是所有的挑战者都能完成这些任务。但如果以挑战者的以往表现为参照，他们当中的大多数仍会生机勃勃地发展，很多企业还将成为全球领导者。根据过去10年我们对这些企业的跟踪研究，全球挑战者的增长速度更快、更强劲，远超我们的预期。

（本文来自BCG报告，有删节）