文/史乐山

太古之道：200岁企业眼中的互联网、科技和管理

文/史乐山

今年对于太古集团来说是一个重要里程碑——英国太古集团成立200周年，同时也是其在华开展业务150周年。无论是在中国，还是在英国，一家企业从白手起家到业务如此多元化的都不多。

我本人已经在太古集团工作了35年半，在我刚刚加入太古的时候，公司业务有相当大一部分位于亚洲：太古地产的旗舰项目在香港，可口可乐的业务在亚洲，离岸支援服务也是在亚太地区开展。但是，现在再来看我们的业务，在地域上有了很大的拓展，我们在中国内地、美国以及亚太其他地区，都有自己的运营，我们的离岸支援服务、饮料装瓶业务。

在不同的时期，任何企业都面临着这样一个任务，那就是需要在一些关键性的任务上保持高度专注，但是对于所有企业来说，到底哪些事情是最关键的事情，怎么能够保证公司始终集中在这些关键性的事情上呢？对于这样一个问题，很难找到一个标准答案，不同的公司会有不同的答案和解读。

我认为一家大型的企业，每一天千头万绪，确保管理纷纭复杂日常工作的同时，管理者需要静下心来想一想，未来三年、五年可能会发生的最重要的事情是什么，既要保证业务正常的运转，同时也要考虑未来重要的工作。

多元化、互联网与科技

太古是做贸易起家的，我们过去进行了很多并购，当购买一家公司或一项业务之后，我们会保留它，然后把它培育壮大。秉持这样的目的，再经过长时间的积累，就能够让业务越做越大。所以，保持这样一种目的性，是我们成功的一个重要因素。另外，“重质量”，我们每一项业务随着时间的推移，都会提供更高、更优质的服务以及更好的产品，这是非常有意义的。

太古有自己的独到之处，就是业务非常多元化，是一个组合的业务。有一些板块可能发展得好，有一些板块可能稍微差一点，公司业务的多元化产生了一种天然的内部对冲和平衡的能力，即便是经济的波动周期，都能够比较平稳地发展。还有一点就是一种长远的发展理念。也许这一段时间业务不是很好，但只要继续努力，假以时日情况或许会有所改善，所以这种长期发展的理念特别重要。

当下互联网的兴起对整个商业转型起到了一个推动的作用，也确实对我们的业务发展产生了很大的影响。我的观点是我们应该重视互联网对经济的影响，但不要过分夸大和强调互联网所能够产生的影响。

以购物中心为例，北京的三里屯太古里或是太古在广州和成都的购物中心，在电商发展的同时，这些地方实体店零售销售的业绩也是蒸蒸日上，人们还是会出来逛街，到店里去看一看，不会永远坐在家里在网上购物。而关键能不能做得成功，要看实体店能为消费者提供什么样的产品，并且购物中心管理方能够和商户之间配合，帮助商户把他们的零售业务做好。所以我们的战略还是比较清楚的，就是要认可互联网的影响，但也不要过分夸大。

在新的时代，我们在项目投资方面的战略会不会变化呢？回顾太古集团的主要业务板块，可以发现我们的业务其实都谈不上是高科技的业务，有些业务其实技术含量并不高。但是技术含量不高的业务板块，不意味着这些业务本身不好，这些业务虽然技术含量不高，但是要在很长的时间范围里持续运转。

同样的，太古集团在华已经有150年的历史，但不是说我们所开展的业务是“老”的业务，这些业务也在不断经历着新的变化和发展。技术含量不那么高的板块，一样可以大有作为。

比如说航空公司，这是一个技术含量谈不上非常高的行业，但是我们发现，从2010年到2020年十年当中，航空将可能成为各种交通运输工具当中发展态势最为迅猛和最为重要的一种。我们认为，中国将会很快成为全球最大的国际旅行旅客市场，这也可以解释我们和国航之间这么密切的合作，因为我们想抓住这个旅客市场的发展机遇。

所以，我们会继续对现有的业务板块进行投入，因为我们的确认为现在这些业务是非常有潜力的。与此同时，对于原先不是很了解，不是很熟悉的板块，我们也会持一个相对开放的心态，根据情况来具体分析。我们秉承的理念是永远不要说“不”，因为整个市场都在变化，经济情况也在变化，相应地，企业也需要审时度势，随机应变。

如何培育高管

在业务经营之外，太古一直以来都依赖并且投资员工。太古集团对员工的发展和管理团队的发展是非常骄傲和自豪的。我们在人才培养上投入了大量的时间和精力，年轻人加入公司以后会得到很多培养，最后发展成为高层经理人。

每个员工在经过培训之后，公司都会为他们的未来做规划。可能只有三年的时间，就让员工的精神风貌、战略思维发生改变。纵观公司的经营历史，我们发现，用这种方式去管理人才很成功。

企业领袖培训生计划是太古人才战略当中最为重要的、最为核心的部分，也给公司带来巨大价值。整个集团各个业务线的高级管理人员，都是经过企业领袖培训生计划培养出来的，所以他们能够很好了解公司的管理之道。当然，培养人才走向高级管理岗位需要花费很多时间跟精力，需要让他们掌握各种各样的技能，要有多个工作岗位的经历和锤炼，但是一旦他们获取了相关经验跟技能之后，就会形成一种个人的知识产权，这是一种智慧，蕴含在员工个人身上，他们通过在公司内部一步一步晋升，这种知识产权一直被留在了公司内部。

即使在今天，我们依然要花25到30年的时间才能将一个大学毕业生培养成为高管，使之经过各种历练走上领导岗位。可以说，要想进入太古集团成为管理培训生并取得成功，其难度并不亚于考入哈佛，每一年，我们的企业领袖培训生计划都收到几千人的踊跃申请，但是最终只会招收25至30人。从这些培训生加入太古的第一天起，公司准备了详尽的人才评定指标和发展计划，可能是长达15年的职业规划，然后一步一步地进行，这些职业规划涉及各个方面，包括各种类型的培训、各种技能的培养以及各种岗位的历练。

年轻人在做什么，他们应该要成为什么样的人，我们在这个过程当中应该给他们什么样的帮助，才能够让他们真正成为好的人才呢？因为太古不从外面招聘高管，所以这些年轻人也知道只要自己努力，可能20年以后，就能成为公司的高管。所以这是一个对于公司来说非常重要的做法。此外，我们还有非常好的企业内部文化，所有的管理层、普通工作人员都能够深深融入到企业文化当中。大家都在同样一个体系里面，经过培训生计划的培训，熏陶在这样的企业文化当中，就愈演愈强，这样的一种企业文化越来越强劲，即便他们在公司从一个岗位到另一个岗位，因为企业文化是相同的，所以适应起来也会相对容易得多。

太古集团确实花了很大的精力来进行企业领袖培训生制度的建设和发展，我本人就是太古的企业领袖培训生计划培养起来的，在太古工作超过35年的时间。施怀雅家族对我非常了解，因为在35年的时间里，在不同的场合，他们和我一起工作。所以家族和我之间建立了一个非常高水平的相互的了解和信任，他们很了解我，也知道我会怎么考虑问题，所以我们彼此之间接触起来很容易，从他们的角度来说，放心把企业交给我来运营，也会变得更加地容易。

相反，如果一家企业从外面招聘一个高管，又不是很了解，自然就会有一些理解上面的不确定性、不信任感。

太古通过企业领袖培训生计划培养出来的高级管理人员，和整个施怀雅家族之间有很强的互信，相处得也是非常愉快。这一点我觉得值得中国家族企业参考。中国家族企业还没有足够的时间来培养这样一种很强劲的、持续的管理培训生计划，但是我认为人才的培养对于中国企业来说是一个很大的挑战。这些企业的发展时间比较短，速度又特别快，需要有足够的时间和深度来培养自己的人才。

整个企业领袖培训生计划，说起来很容易，真正要在漫长的岁月当中坚持下来，并且越做越好，是非常不容易的，需要很大的决心，也意味着保持非常高水平的连贯性、目标性。有很多其他的公司也尝试做管培生项目，但是往往做了几年以后就不了了之，因为每一年都要追加投入在人才发展上，对很多公司来说真的是不容易的事情。

（作者系香港太古集团主席）