文 ｜ 顾雏军



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顾雏军亲述科龙往事：想不到当年水有那么深

文 ｜ 顾雏军

以下内容来自顾雏军亲笔撰写的新书《引资购商：中国制造2025新思维》，新书发布会于5月30日下午在北京举行。标题为工业头条所加。

固步自封，科龙没落初露端倪

21世纪初中国冰箱经过10年的充分竞争，年销售百万台以上的冰箱企业只剩下四家：海尔、科龙、美菱、新飞，被称为“四大天王”。其中海尔和科龙都占全国冰箱市场20%以上的份额，故有北海尔、南科龙之说。此外还有几十个地方品牌，年销量最大的也就十几万台，几个外国品牌西门子、伊莱克斯（Electrolusx）等在中国市场虽然占据高端市场，但销量都不大。当时“四大天王”控制了全国70%以上的冰箱市场。

从20世纪90年代末期，冰箱市场由卖方市场变成了买方市场，几十家冰箱厂还没有从一张冰箱票值300元人民币的市场繁荣之中回过味来，马上就陷入了残酷的市场竞争之中，那些连冰箱冷藏室和冷冻室的温度配比都不能合格设计的冰箱厂，马上就受到消费者的唾弃，消费者不再满足于买一台能冻肉冻鱼的冰箱，而是要买一台经久耐用，至少冷藏室和冷冻室温度都合格的冰箱。几十个不思进取或不专注于冰箱质量和技术的厂家和品牌就完全没落了，从繁荣到没落前后不过10年时间，这些冰箱厂家或者他们的生产线在2002年到2004年之间大多都被我收购了。

1992年以后，市场经济迅速取代计划经济，市场的力量像洪水猛兽一样迅速冲击着国营和集体企业的经营决策方式。很多冰箱厂享受了多年卖方市场之后，面对突如其来的买方市场变成束手无策，冰箱厂的营销人员由给我个人好处我才给冰箱的大爷，变成了上门求人打冰箱款以完成个人营销任务的乞丐。科龙由于是广东的集体企业，地处改革开放的前沿阵地，变成最早的市场经济“弄潮儿”，科龙生产的容声冰箱以其经久耐用的质量口碑以及灵活的营销方式，在内地冰箱厂家对市场经济的真谛还没有反应过来之际，迅速抢占了全国市场，从而变成为中国最早一批年销量过百万台的冰箱厂家之一。邓小平1992年南巡视察科龙时，十分感慨这个几十人的小厂用不到十年时间就成为万人大厂，就在科龙工厂发表了他那个著名的语录：“发展就是硬道理。”风光无限的科龙得到广东省各级政府的支持，分别于1996年7月23日和1999年7月13日成为香港的H股和深圳A股的上市公司，分别募集7.07亿元和10.6亿元，成为当时实力最雄厚的中国上市公司之一。

科龙的没落起源于一次收购行动，即科龙对华宝空调器厂的收购。科龙和华宝地处顺德容奇大桥的两侧，它们之间只隔一条河，直线距离不过两公里，开车用不了5分钟。如此的近邻却没有打破同行是冤家的狭窄思维，顺德甚至把这种陋习发展到了大同行是仇家的地步。都想当老大，而且不能容忍眼皮底下的老二，你只要认真看几部黄飞鸿的电影，基本上都能找到这种影子。科龙和华宝这对冤家互相争斗了十几年，终于在华宝经营不善从顶峰突然跌落而导致资不抵债时，在政府的干预下，以18亿元现金收购华宝大楼和厂房，以及变成一堆废铁的空调生产流水线和自动化分装仓库设备，四年后，我收购科龙时，所有人都告诉我二十几层的华宝大楼是危楼，一直空置着。没有人说得清楚科龙收购华宝到底得到什么，但每个人与我说起收购华宝时都是扬眉吐气，甚至眉飞色舞。经战十几年终于令对手投降的快感洋溢在字里行间。胜利者用对待战俘的手段对待华宝的营销队伍，终于这支营销队伍投靠了美的，而科龙不仅毫不珍惜，而且完全不在乎。这帮人不仅带走了华宝的空调市场，而且也带走了对科龙的满腔仇恨，以致我出狱后仍然要着力于调查清楚这种仇恨在顾雏军案件发生前后是怎么发酵的。

其实，华宝集团最值钱的东西就是华宝品牌和这支营销队伍，当时华宝的空调柜机在全国各地都享有盛誉，如果科龙当时着力于维护华宝品牌的声誉，即使丢了这支营销队伍，也能够成为空调顶级的大家。但是战胜者的虚荣心又使科龙走了另一着臭棋，科龙要求华宝的供应商主推科龙空调品牌，空调广告投入全部投向科龙的空调品牌，任由华宝品牌自生自灭，当时科龙的广告设计商——北京电通广告有限公司一语道破天机：“科龙收购华宝之后，只是在榨取华宝品牌的剩余价值而已。”到我入主科龙之后，华宝的剩余价值已经所剩无几。

20世纪90年代中叶，中国家用空调市场是两强争霸的时代，这两强就是泰州春兰和顺德华宝。科龙收购华宝之后，理所当然应该继承空调两霸的地位，当时家电界专家权威也都是这样认为的，但是胜利者的狂妄和傲慢让科龙把家用空调霸主的宝座拱手让给另外一个同行冤家，而其后的顺德商场文化又使这一个冤家变成了仇家。科龙在这场收购中变成人财两空，几乎失去了科龙两次上市积累的全部资本公积金，四年后科龙本身的经营都难以为继，以至于政府不得不像当年卖华宝那样，找买家买科龙。收购公司就像婆婆娶媳妇，一定要善待媳妇，绝不可虐待媳妇，本来进了门的媳妇就是一家人，本不必再分彼此，家和才能万事兴。否则媳妇跑了，岂不鸡飞蛋打人财两空？如果当年科龙善待华宝的营销人员，特别是发扬光大华宝品牌，就算不一定能顺顺当当坐上空调霸主的宝座，断然不至于4年之后难以为继，结果花落我家而又心有不甘。

成本高企，压垮科龙的“最后一根稻草”

20世纪90年代末，中国农村电网普及尚未进行，农村冰箱市场还没有开启，而城市冰箱市场已基本饱和。所以在世纪之交之际，是中国冰箱厂家很寒冷的冬天，冰箱业界“四大天王”的日子都很不好过。当年冰箱厂日子好过甚至堪称红火的原因只有一个，就是卖方市场供不应求。现在日子不好过的原因各不相同，其中科龙冰箱日子不好过的原因就是生产成本居高不下，原料和配件采购部门都控制在最初几个冰箱元老手中，如果是4家供应商参加招标采购，他们在这4家参加招标的供应商中都有干股，这样的采购系统自然无法使成本降下来，而价格战又使得冰箱的市场零售价逐年下降，几十家地方小品牌甚至以科龙冰箱价格的五折销售同容积的冰箱，后来国外品牌也加入了价格战，造成上有国外品牌的价格天花板，下有地方小品牌凶猛挤压，结果造成科龙的容声品牌冰箱卖得越多亏损越多，而科龙品牌的高端冰箱销量又上不去，只是容声品牌销量的5%左右，也就是说科龙试图建立的用以与国外冰箱品牌竞争的高端冰箱品牌基本失败了。结果科龙的年销售额竟从最高时的60亿元人民币又降回到30多亿元人民币，这个局面终于使顺德市政府感到绝望，最终不得不做出出售科龙电器的决定。

顺德市政府对科龙经营状况的改进，也曾做过不少努力，前后更换过三任总裁，也做过降成本的努力，甚至从香港国际著名会计师行请来了专家对公司的成本控制流程进行了全面诊断，最后干脆从当时的世界五大会计师行聘请了首席财务官CFO，并授予全权降成本。谁都知道科龙成本居高不下的主要问题出在原料和配件的采购环节上，从世界著名会计师行聘请的CFO当然也能看清楚这个症结所在，实际上就是一个管理层与公司的贪腐既得利益集团的博弈问题。科龙也曾推出过反贪腐的“铁血新政”，首先跳出来反对的是冰箱采购科长，他公开叫嚣采购成本已是最低了，无法再降，于是铁血新政立即于当天下午4点解雇了这位科长。可是科龙冰箱分公司的既得利益集团立即高效运作起来，一些冰箱配件供应商打电话给科龙集团管理层，威胁说明天无法供货了，然后冰箱分公司的既得利益集团成员又通过顺德的七大姑八大姨及其相关官员给科龙集团的管理层打电话，软硬兼施，总之千言万语就是一个核心，不能解雇这位冰箱采购科长。最后科龙集团的最高管理层终于顶不住了，于当晚10点钟撤销对这位冰箱采购科长的解雇决定，并好言挽留这位科长。第二天这位科长又雄赳赳气昂昂地上班了，继续主政科龙冰箱的采购业务，于是采购成本继续居高不下，铁血新政就这样失败了。

我主政科龙的第一年，冰箱采购成本降了35%，空调采购成本降了48%，可见其中水分之大，大如海绵。从世界著名会计师行聘来的CFO，无可奈何之后，还是从欧美降成本的教科书上找到一些办法，比如欧美最常用的降成本之法就是裁员，于是乎科龙也开始裁员，当然不能裁流水线上的工人，流水线上的工人一个萝卜一个坑，而且工资也不高，于是决定裁减高工资的设计人员和研发人员，结果到我接手科龙时，由于技术人员不够，特别是高级技术人员不够，导致科龙冰箱新品只是外观上逐年翻新而已，核心技术严重缺失，而且曾经的一些有价值的技术专利也被束之高阁，无人问津。科龙也请了当时国内著名的营销专家给他们的销售人员培训，最后甚至专门聘请一位著名的营销培训专家出任主管销售的副总裁，经过一番努力，确实建立起一套规范的营销系统，但每种产品经过盈亏平衡的价格核算之后的零售价远高于同行，这样价格的新品上市后根本就火不起来，结果只能是大搞各种各样的促销活动以变相降价，各种赠品不仅没有拉动销量，甚至连赠品本身都被经销商和业务员私吞了。

最后一招总是价格直降，结果又只能是回到亏损的老路上。由于产品技术含量不高，就陷入了一种恶性循环，价格定高了卖不出去，价格降下来之后就亏损。这样下来科龙2000年亏损8亿元人民币，2001年亏损16亿元人民币。同样由于成本居高不下，科龙外销不仅止步不前，而且几乎卖一台亏一台，我入主科龙之后，问当年的外销经理，为什么亏本外销，他回答我外销赚取的是边际利润，我说你卖一台亏50元，而且是OEM，根本也不是打科龙品牌在外销，根本谈不上在海外创品牌之说，光有边际利润有什么用，我们要的是真正的利润，被我这么一说，此人张口结舌。即便如此亏本外销，最高的年销售额也不过6000万美元而已。在21世纪初，科龙的困境还是比较个别的现象，当时称之为“大企业病”，我收购科龙时，当时大多数报纸都说科龙得了“大企业病”，都想看看我这个两千多人的小公司老板能不能治愈科龙这个万人大企业的病，当时的新闻界都想看我的笑话，想看我人财两空的窘境，后来我把科龙做得很成功之后，他们又有人说我侵吞国有资产。关于科龙的大企业病，我要说的是纯系误诊，科龙根本不是什么莫名其妙的“大企业病”，只是采购成本居高不下的问题而已，严厉反腐，坚决降成本一招就能制胜。

结果是这些科龙对格林柯尔借款的还款被操弄成我挪用科龙资金的刑事罪名，并由此判我10年刑期，这也是我戴那个“草民完全无罪”的高帽子喊冤的根本原因。

一波三折，力排众议入主科龙

随着科龙铁血新政的失败，顺德市政府终于看明白了，科龙内部的既得利益集团与顺德市政府官场乃至佛山市官场之间的盘根错节，使得政府派出的任何董事长和总裁都不可能真正地降成本，必须找外人来甚至是国际买家来买科龙，才可能真正降成本，才能带给科龙起死回生的希望，才能保住邓小平九二南方视察的明星企业。于是，顺德市政府首先在香港找国际买家，我知道他们至少与香港的顺德老乡大地产商郭家联系过，郭家以主营房地产不熟悉家电为由婉拒。总之，最后是一家国际投行的业务经理找到我，问我对科龙有没有兴趣，在这位业务经理的积极撮合之下，我们开始进入收购科龙电器的业务谈判。当时香港收购兼并上市公司的故事本来就不多，这个圈子又特别小，很快就有很多风闻此事的朋友来劝我不要蹚这趟浑水，甚至有国际大投行专门写科龙研究报告的专家来吓唬我：科龙找世界著名会计师行去做过诊断，甚至聘请著名会计师行的专家做CFO操刀降成本都无可奈何，你们贸然进入，最坏的结果是会拖垮你的格林柯尔集团。格林柯尔内部的反对声音也很大，结果造成我派去进行收购谈判的代表也都三心二意，政府对其控制股份的总报价为5.6亿元人民币，我们的谈判代表随意还一口价3亿元人民币。科龙2001年的中报盈利1000万元人民币，科龙管理层预测2001年全年会盈利4亿元人民币左右，于是政府受到很大鼓舞，几乎认为科龙的难关已经过去了，于是也不再急于出手科龙股份了，这样买卖双方都开始三心二意起来，谈判几乎停顿了。

转折发生在9月底之后的季度审计，审计结果是2001年当年会亏损15亿元人民币以上，甚至高达20亿元人民币。没有密不透风的墙，顺德又是个小地方，一夜之间顺德的各大银行都知道科龙2001年可能亏损20亿元人民币的惨状，这些银行居然在顺德之外找了一个宾馆，偷偷开会密谋要冻结政府拥有的科龙股票，并试图拍卖这些股票，到了这个时候，科龙管理层显然都知道这个后果的严重性了，一旦股票被封，拍卖消息一经传出，这些银行都会只收不贷，接下来就是供应商的挤兑，科龙肯定会停产，谁也不敢保证工人不会罢工。科龙的管理层不敢隐瞒这些可能发生的严重后果，马上向顺德市政府领导做了汇报，市政府马上又向省委有关领导做了请示汇报。大家都被这个审计结果震惊了，上下终于达成一致意见，降价卖科龙，因为有人敢买，总不会让几个亿的购买款打水漂吧！买家肯定会全身心投入拯救科龙，其实也就是利刃砍腐败，全力降成本而已，当时省委领导指示不许任何官员给新买家打电话干涉其降成本的措施，新买家解雇谁，都不得干涉，都不准打电话说情。一定要让新买家重新振兴科龙，保住邓小平南方视察顺德时的这面旗帜。顺德的官员用他们的诚恳感动了我们，我们很快就谈成了3.48亿元人民币的总成交价。我当即出资3亿元人民币现金，并由顺德市政府安排会计师事务所评估我的两个专利的使用权，估价9亿元人民币，迅速注册了12亿注册资本的顺德格林柯尔企业发展有限公司（后更名为广东格林柯尔企业发展有限公司），全部注册手续都是顺德市政府派员办理的，后来以注册资本中无形资产超过当时规定的25%判我虚报注册资本罪，但从未否认这9亿评估资产的合法性，因为这是当时顺德市政府安排评估的，整个并购方案也是省政府批准的。

下面的事就是与银行的行动比速度，抢时间了。我们当即预付了1.5亿元人民币的定金，于是，政府立即指示容声集团把其持有的全部科龙股权过户给顺德格林柯尔企业发展有限公司，按协议规定，我们在股权过户15天内，全部付清了协议余款，至此，顺德格林柯尔企业发展有限公司在2001年11月底付清了全部3.48亿元人民币的购买股权的款项。而当时银行在市政府和省政府的压力之下，终于也没有采取行动。最后银行要求顺德格林柯尔企业发展有限公司替换了政府对科龙在银行二十多亿贷款的全部担保，至此，银行对格林柯尔收购科龙的并购行动投了赞成票。但是银行并没有马上恢复对科龙的贷款，格林柯尔在科龙冰箱空调的生产旺季不得不给科龙十几亿以上的企业借款以帮助科龙渡过难关。结果是这些科龙对格林柯尔借款的还款被操弄成我挪用科龙资金的刑事罪名，并由此判我10年刑期，这也是我戴那个“草民完全无罪”的高帽子喊冤的根本原因。

虽然收购科龙股权本身的代价只是3.48亿元人民币，但是格林柯尔替换政府对科龙银行贷款的担保高达28亿元人民币，再加上格林柯尔在科龙生产旺季不得不给科龙高达十几亿的公司贷款，使得格林柯尔承担了超过40亿元人民币的资金风险

虽然收购科龙股权本身的代价只是3.48亿元人民币，但是格林柯尔替换政府对科龙银行贷款的担保高达28亿元人民币，再加上格林柯尔在科龙生产旺季不得不给科龙高达十几亿的公司贷款，使得格林柯尔承担了超过40亿元人民币的资金风险，这使得格林柯尔老员工都非常担心，但也给格林柯尔新员工一个大展宏图的机会，我给那些有志于拯救科龙并使其发扬光大的格林柯尔派出员工进行了突击培训，要求他们绝对不能表现出胜利者的傲慢和殖民者的狂妄，要耐心向科龙的技术人员传授冰箱和空调系统中我们格林柯尔拥有的几十项专利技术和制冷循环技术的各种技术诀窍，真正在短时间内使科龙拥有一批世界顶尖的制冷技术人才。

不幸的是，后来我入狱之后，科龙的这些技术人员都被同行以二至三倍，甚至四倍以上的工资挖走了，这也是科龙从此一蹶不振的主要原因。我特别要求派去科龙工作的格林柯尔员工，必须以身作则，把格林柯尔员工的纯洁和忠诚带到科龙，并以此感召科龙的老员工，我的格林柯尔公司最初是在欧美发达国家创立的，其员工对公司的忠诚性和自身的纯洁性完全可以与世界上的著名公司相媲美，格林柯尔员工出差在外给家中亲人打电话，以及住宿看付费电视都会自觉从报销单据中剔除的，私人宴请也是绝对不会到公司报账的。这些员工纯洁性的要求在格林柯尔中国公司中也是完全一样的，而且得到所有格林柯尔员工的自觉遵守并且早已养成了习惯。我要求去科龙工作的格林柯尔员工把这些习惯都要带到科龙公司中去。并且要监督并帮助科龙员工也要养成这样的对公司忠诚和自身纯洁的习惯，我们格林柯尔员工的忠诚和纯洁性要求是一票否决的，我们后来在科龙也建立了这一套忠诚和纯洁的习惯。后来不幸与我一起入狱的八名同事，在公安用几千倍放大镜进行刑事调查和检查之下，没有一人有任何一点点个人金钱上的污点，就每个人的个人品德而言，我们所有这九名所谓的“罪犯”，全部赢得了所有办案公安、检察官和法官的尊重和尊敬。事实上，所有办案公安人员、检察官和法官从心灵深处都不相信我们这九个人中的任何一人是有罪的。

我于2002年1月7日正式入主科龙，其时科龙已经两年巨亏了，被戴上ST的帽子已是确定无疑的事了，如果2002年再亏当有被摘牌之忧。一旦摘牌，四十几亿的并购整合资金风险当然是我和格林柯尔集团都不能承受的灾难。万事开头难，并购整合更是如此，特别是以拯救烂摊子为目的复活并购更是要打响头一炮，阻击者理所当然地会设置重重障碍，离心者正在收拾办公桌准备离开，生产不能停，体现王者风范的新品研发更是要只争朝夕，同时更必须高压降成本，真是千头万绪。然而，冰箱行业3月份开始进入旺季，空调行业4月份也开始进入旺季，留给我整合科龙的时间满打满算也不过两个月，而且中间还有15天的春节假期。

首先是提振被并购企业的信心。这对所有的复活并购都是至关重要的，政府把一个烂摊子卖给我，科龙员工都感到灰头土面，怀念科龙昔日荣耀的人有之，像鲁迅笔下九斤老太叹惜管理层一代不如一代的人有之，仇恨掏空公司的蠹虫致使公司丧失竞争力的人亦有之。总之公司上上下下笼罩着一片看不清未来的悲观情绪。提振企业的信心是当务之急，这也不是喊几句口号，开几次大会就能达到目的的。我当时做出的决策是要科龙员工相信我们格林柯尔是世界制冷技术的巅峰公司。两年前，我发明了双高效空调技术，即把冷暖空调的夏天制冷和冬天制热分别独立用二套循环系统进入优化设计，然后复合到同一套硬件系统之中，我们做出的样机已经能够达到制冷能效比高达7.1、制热能效比高达6.3的世界最高能效水平。

2002年1月和2月终于到最后冲刺阶段，我们格林柯尔研究院的一批博士和硕士，2002年春节都在加班冲刺，终于2002年3月成功申请了中国专利和国际专利，4月份双高效空调的样机通过了国家有关部门的鉴定，成为了称霸世界空调领域最高能效的家用空调产品。当年参加德国汉诺威电器展的时候，它是世界家用空调器最耀眼的明星产品，让科龙员工重新体会了继收购华宝公司之后真正的王者归来。从此，科龙的其他空调器在价格恶斗的家用空调市场上充其量不过是平衡规模成本而已，只有双高效空调高达40%的利润率才是科龙空调产品的唯一利润源泉。

继2002年4月份科龙双高效空调的新闻发布会之后，科龙员工才真正体会到了高科技给公司带来的荣誉。现在每家大型企业每年都有上百个专利，有的甚至有几千个专利，但是大多数都是外观设计专利，产品的核心技术专利凤毛麟角，而我的双高效家用空调专利才是真正的家用空调器的核心专利技术。双高效空调不仅给科龙员工极大地提振了信心，而且也给地方政府提振了信心，特别是提振了供应商的信心，从我入主科龙之后，供应商纷纷从各种渠道打探我在科龙的举措，当得到我拥有世界最高效产品之后，都恢复了对科龙未来的信心。信心是金，在复活并购中，信心甚至是铂金和钻石，只有企业在恢复信心之后，真正的刮骨疗毒的手术才能进行。

真正的刮骨疗毒就是降成本。我让科龙的营销系统统计竞争对手的冰箱和空调市场零售价，然后，我让营销部门去批判生产部门，为什么小品牌冰箱的市场零售价只有科龙冰箱的半价，他们采购量远远不及科龙的采购规模，甚至只有科龙采购规模的1/10，他们为什么能够生产如此便宜的冰箱？我从春节假期之后，每天会见科龙的主要供应商，要求他们大幅降价，要求他们与科龙共渡难关。特别是科龙与供应商勾结得太深的管理人员大量辞职之后，格林柯尔派出许多忠诚和纯洁的员工顶上来管理和运行采购队伍，我要求他们积极扩大供应商队伍，由原来一百多家供应商发展到了四百多家，大量的新供应商进入后，价格迅速降了下来。后来我们又引进了反向竞价的电子竞价系统，终于真正使原料和配件供应降到了行业最低。到2002年5月份，科龙的冰箱成本下降了40%，空调成本下降了48%，这样新产品的市场价格就有了很大的竞争力，销售开始爆发性增长。后来，我给我的学生讲课时，告诫他们降成本只是一个决心问题，没有什么太多的技术难度，当然没有一群忠诚和纯洁的员工去贯彻也是不会成功的。企业反贪腐也是一个决心问题，也没有什么技术难度，他们充其量会以辞职相威胁，最坏的情况也就是一走了之，并购者只要自己有一支忠诚和纯洁的队伍，马上就能够顶上这些离职人的位置，就完全没有什么可担心的了，反而这些害群之马的离职更容易让公司快速地建立自己的健康采购系统，迅速完善一个更高效和强有力的成本控制体系。

所以，在超天才培训学院培训最纯洁的职业经理人的培训课上，我都特别强调没有足够人手做后备的制造业并购是很危险的，很可能前功尽弃。比如TPG参股北京李宁体育用品有限公司，参股方代表金珍君只带5人进入李宁公司，我当时就判断没有100人去占据主要岗位，尽管有李宁本人的支持，金珍君也一定会铩羽而归。果不其然，金珍君仅在李宁公司指挥了两年多一点的时间，就心灰意懒地黯然退出了。但不要由此就低估了金珍君，此君此前也曾以一己之力把一个台湾鞋企达芙妮从困境中解救出来，仅靠把加盟店都改变成直营店一招就取胜了，但是他低估了台企与大陆企业的本质差异。大陆制造业有一大特点，往往都是由老板带几个帮手白手起家的，公司发展壮大之后，帮手又找来了帮手，或者是大帮手又带出了小帮手。帮手只对老板负责，并不对公司负责，小帮手只对大帮手负责，也不对公司负责。并购方解聘了大帮手，小帮手马上就会给并购方颜色瞧，轻则消极怠工，重则甩挑子走人，更恶劣的情况是，私下发动供应商或经销商与并购方对着干。我的经验是，在中国进行并购，不准备好足够数量的人手是不行的，甚至是非常危险的。一旦遇到被并购企业的某一利益集团集体一走了事，必须马上有人手能够顶得上去，否则轻者错失商机，重者甚至导致公司瘫痪。中国的并购与欧美并购完全不同，欧美公司的职业经理人通常是忠诚于公司，而不是忠诚于某个人，与并购方意见不同，顶多是辞职了事，并不会与公司作对，更不会以损害公司利益为代价而与并购方对着干。当然并购韩国公司例外，上汽并购韩国双龙就是佐证。

一个家电品牌是走高端路线，还是走中高端路线，或是走低端路线，都是公司的战略决定，谈不上高端品牌就一定比低端品牌赚钱多。

绝境重生，科龙踏上救赎之路

一个制造业公司，如果采购成本能一下子下降40%，则发展的空间立即变得广阔起来，这种空间不仅是跳跃和翻腾的空间，甚至是飞翔的空间。用“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”来形容也绝不为过。但要时刻牢记的是，竞争对手也会迅速跟进，等大家都把价格降下来之后，好不容易取得的降成本的空间又会变小，而且是迅速变小。所以科龙和容声品牌的冰箱空调价格都是不能降的，不仅价格不能降，而且新品的外观必须抢眼，技术参数也要不断提高，要以强大的性价比压迫对手。科龙刚被收购，旺季连持续生产的资金都要格林柯尔支持达十几亿之多，此时要科龙做重大投入来更新设备是不可能的，连加大市场投入也都没有足够的资金，但改进外观设计，用我个人的双高效空调专利提升科龙产品的能效进而提升科龙产品的美誉度是不需要太多投入的。这些几乎不花钱的工作当然马上就被大力贯彻了，而且也取得了令市场耳目一新的观感。诚然，仅靠市场的耳目一新得以提升市场销量10%，甚至20%也是可能的，但要取得市场翻番增长是不可能的。好在由于科龙和容声品牌的冰箱以及科龙和华宝品牌的空调都没有降价，所以主要竞争对手也没有降价，这就给我留下还算宽裕的变革时间。

怎么使科龙的销量翻番呢？而且必须在2002年就迅速翻番，不然很可能夜长梦多。我带着这个问题在2002年3月底和整个4月份，走访了科龙产品的主要市场。我迅速做出了一个决定，建立一个低端品牌——康拜恩，冰箱空调小家电都使用这个新品牌，科龙市场部的人马是一片反对之声，他们的理由主要是科龙冰箱已有科龙和容声两个品牌，科龙主打高端，容声主打中高端，由于容声的销量是科龙冰箱的十几倍，甚至20倍，所以几乎全部营销资源，包括广告和赠品都必须给容声，不然支撑不起这个主打品牌的销量。科龙牌冰箱虽然定位在高端，但几乎没有营销资源，本来高端品牌是最需要营销资源支撑的，就是由于没有营销资源的支撑，科龙品牌的冰箱销量才一直上不去。现在又要增加一个品牌，营销资源怎么分配？我明确告诉大家，新冰箱品牌康拜恩不要任何营销资源，科龙生产的冰箱经过这十几年得到的质量稳定和经久耐用的口碑就是康拜恩最大的营销资源，只要把康拜恩冰箱的价位定在比杂牌冰箱高5%或10%的价位上，康拜恩这个品牌自然而然就会有巨大销量。在我力排众议之下，多数营销人员开始将信将疑地执行，我整个夏天坐镇营销部监督。果然康拜恩2002年的销量就超过了百万台，横扫一切杂牌冰箱，一下子跃居中国冰箱市场的第五大品牌，科龙公司冰箱市场份额一下子冲破40%，康拜恩品牌书写中国品牌史上一大传奇。

康拜恩空调和康拜恩小家电也取得了不错的表现。2002年成了科龙的翻身之年，如果算进去2002年消化了2001年7亿多的退货，2002年科龙的销售额就是实实在在地翻了一番。2002年年底，所有科龙营销人员回到科龙总部述职，全部销售人员拜见我，就像破釜沉舟的巨鹿大战之后，众将官拜见项羽一般。所有营销人员都在为康拜恩品牌的成功而真诚地欢呼，对未来科龙的腾飞充满了信心。这也是我坐牢之后，所有的科龙员工都不服法院判决的根本原因。由于科龙容声品牌的冰箱和科龙华宝品牌的空调都没有降价，再加上康拜恩冰箱和空调带来额外的巨额增长，科龙取得了显著的利润，2002年和2003年，科龙在消化了5亿元死库存损失的基础上，2002年还取得了近1亿元的利润，而且2003年利润又翻了一番。我特别要解释科龙死库存的实际状态，死库存通常是指库存3年以上卖不出去的老品，在2002年旺季之后，我发动了彻底的清库行动，发现由于管理不善，甚至是一部分经营人员与经销商相互勾结，把很多陈年旧货套在科龙冰箱空调的新包装中逐年退货给科龙并滞存在科龙各省营销分公司的仓库中，有的旧货居然是10年前的旧品，甚至有许多是残次品和报废品，我们在2002年秋天到2003年旺季到来之前，全部处理了这些历年隐藏下来的死库存，产生差不多5亿元人民币清库损耗。这事实上就是2001年审计师所说的当年亏损会高达20亿元之上的原因。

一个家电品牌是走高端路线，还是走中高端路线，或是走低端路线，都是公司的战略决定，谈不上高端品牌就一定比低端品牌赚钱多。沃尔玛就一直是美国的低端商品品牌，在电商之前的几十年时间里，它每年都比零售业的高端品牌赚钱多。但高端品牌、中高端品牌、低端品牌的经营思想和经营方式是完全不一样的，高端品牌的市场占有率不能太高，太高了对品牌的伤害太大，毕竟21世纪初用得起高端家电产品的人群不多。国外品牌那时在中国都是走高端路线的，他们市场份额一直不高。我接手的科龙，百孔千疮，冲高端品牌显然是不明智的，而且也是完全力不从心的。容声冰箱在20世纪90年代中叶很火的时候，当时的管理层就觉得要建立一个响亮的高端品牌，于是就推出科龙品牌，公司在香港上市之后，仗着手上有钱，那时可花了不少血本拼命向上推科龙品牌。

在20世纪90年代大众崇洋媚外的消费心理之下，显然是一种不切实际、费力不讨好的市场行为，残酷的现实也完全证明了这一点，科龙品牌冰箱从来都没有卖到过容声冰箱销量的1/10。而科龙空调的品牌由于没有高端的性能指标，始终都是一个中端品牌，咬着牙也只能说是一个中高端品牌，事实上，它在华东地区的品牌美誉度始终超不过华宝，显然科龙牌空调的表现也上不去，这转过来又严重拖累了科龙冰箱品牌的高端形象。尽管科龙双高效空调完全拥有世界领先的技术水平，但要在消费者心目中树立这种独领风骚的技术形象，至少还是需要一段时间的不懈努力的。所以，在我接手科龙的头两年，只能在市场上尽力定位科龙公司的产品为中高端家电产品而已，而一个中高端产品的公司，在市场上的话语权完全来源于它占有的市场份额。在我掌控科龙的那几年间，连锁业态的销售规模越做越大，国美和苏宁在家电销售中的份额已经超过了1/3，正在凶猛地冲向1/2。连锁业态对生产商的欺压不断加剧，各种门店费、摊位费、促销费五花八门、层出不穷，令生产商苦不堪言。苏宁由于和华宝空调多年的合作友情，多少还给科龙一点面子，而每年与国美的销售条款谈判都是十分困难的，尽管科龙、容声和康拜恩三品牌的冰箱销售已占全部冰箱市场份额的40%，但在强势的黄光裕面前，丝毫得不到半点优待。我2002年第一次与国美打交道时，就暗下了决心，我一定要再至少收购一家天王级的冰箱公司，一定使我控制的冰箱市场份额超过半壁江山。那时，我可以向所有的经营商放言，没有我控制的所有冰箱品牌参与的卖场，都算不上是一个真正的冰箱卖场。我收购“四大天王”之一的美菱电器之后，我们确实就是这样与国美叫板的，而且真正在营销条款上得到了很大的改善。在中国迅猛发展且尚不健全的市场条件下，活下去并能发展起来的企业家，即使不全是英雄，至少也必须是一个硬骨头的枭雄。而不管是英雄还是枭雄，都必须有强大的市场实力支撑，否则你就是狗熊。

书写辉煌，成功上演并购整合神话

要稳定科龙在中国家电市场中的主流地位，收购另一家天王级的冰箱企业就成了当务之急。我们先后与新飞电器和美菱电器开始了接触，尽管新飞的管理层很愿意与我们强强联合，但终因控股方新加坡丰隆集团无意出售其股权而使并购计划胎死腹中。此时的美菱公司却是另外一番景象，同样由于冰箱市场由卖方市场向买方市场的急剧转变，美菱公司的管理体制和经营决策总是跟不上残酷的市场竞争，这个曾经被合肥市和安徽省引以为荣的明星企业，正处在凤凰涅槃的煎熬之中，一批下岗工人隔三岔五就去围堵市政府大门，甚至围堵过省政府门前的大街。市政府和省政府终于统一了意见，就是出售政府拥有的美菱电器的控股权，条件是不能再有工人下岗，并且要拿出切实可行的方案取得政府的信任。这一个苛刻的条件吓退了很多的意向购买者。那些年在国企改制过程中，无力控制局面或者改制后经营不善，结果留下来一堆烂摊子让政府擦屁股的故事比比皆是，近万人的国企改制更是令政府胆战心惊。我们很理解政府的担心和忧虑。我们向政府保证绝不让一个工人再下岗，而且当年就扩大生产，让想回来工作的工人都回来。为了打消政府的顾虑，我们向政府提供美菱电器整改和发展的思路和方案，最终赢得了政府的信任。我收购美菱电器后也没有食言，我们不仅没有解聘任何一个在岗工人，而且新建了一个分厂，当年就招收了800名工人，不仅让想回来工作的工人都回来工作了，而且还从社会上新招了400多人。为此，我个人作为国企改制的楷模受到了安徽省政府的表彰和嘉奖。

收购了美菱电器，我们稳稳地占住了中国冰箱市场的半壁江山。同时，由于双高效空调技术的强大优势，我们也顺利进入了空调市场的前三甲。科龙终于在风雨飘摇中站稳了脚跟，这不过花了不到两年的时间。

由于科龙的冰箱和空调成本控制到了极致，科龙冰箱和空调产品外销也取得了长足的进展，从2001年的6000万美元到2004年的5.6亿美元，2005年我们收到的外销订单爆发性增长，达20亿美元。而且，从我入主科龙之后，就明确规定任何一单外销订单，不管多大量，没有利润绝对不接，并安排生产部门专门核算每一笔外销订单的利润率，没有生产部门的利润核算结果，外销部门不可擅自接单。2004年科龙的美国分公司向美国冰箱企业美泰克公司租赁了一个美国冰箱品牌，在美国市场以此品牌向美国连锁家电销售系统直销冰箱，这个品牌销售的冰箱利润是OEM外销利润的10倍以上。

我们判定230升以下冰箱，由于集装箱运费成本较低，最终欧美国家都会全部从中国OEM，但是，他们的大订单通常都会在每年的二三月才能确定，而此时中国冰箱市场也正在进入旺季，结果大量的外销订单都是由于旺季与国内市场的巨大需求撞车而流失，由于内销的利润丰厚，每个冰箱厂家都是坚持优先生产内销冰箱的政策，结果外商在旺季不得不在欧美地区自行生产成本高昂的小容积冰箱。21世纪初，一条年产20万台的冰箱生产线仅流水线及其线上的生产设备价值就高达3000万元人民币，而年产20万台家用空调的流水线生产设备的价值才300万元人民币，故空调产能从来都不是订单流失的主要原因，而冰箱产能往往是订单流失的最根本原因。由于康拜恩冰箱2002年开始横扫杂牌冰箱市场，很多冰箱厂放弃了无望的市场挣扎，关门转型的很多，由于冰箱厂大多建在市中心或靠近市中心的地方，城市扩大之后，地价都很昂贵，故有的冰箱厂用地皮建起了商业大楼，有的甚至建起了写字楼，以此解决下岗工人问题。有的冰箱厂干脆卖地直接用钱解决工人下岗问题，这样就需要迫不及待地把原来的冰箱生产线处理出去，一条年产20万台的冰箱生产线及其全套线上设备，最便宜也就五六十万元人民币，最贵的也不到300万。我们前后买了40多条生产线，同时并购一些曾经著名的冰箱厂，如杭州西泠、吉林吉诺尔、江西齐洛瓦等企业，基本上实现了冰箱运输不超过800公里的地理布局，使运输成本降到了合理的水平。经过两年多的努力，到了2004年年底，我们拥有的冰箱产能达到年产1800万台冰箱的水平，这才真正是科龙最宝贵的财富。这也是科龙在2005年敢接收20亿美元外销订单的产能保证。加上2003年我们在江西南昌建成的15条年产50万台的空调生产线，至此到2005年年初，我们已经建成了科龙腾飞的全部物质基础。

由于我们拥有了年产1800万台冰箱的产能，于是2004年下半年我们与伊莱克斯、惠而浦、美泰克开始了230升以下容积冰箱的合作谈判，我们希望他们停止生产230升以下的冰箱，全部从科龙公司OEM。他们继续生产230升以下的冰箱显然是亏损的，双方的谈判是非常积极的，我们之间甚至谈到了更高层次的合作话题，如果没有我突然被某些人从背后偷袭，以至于蒙冤入狱，这些谈判都一定会成功。事实上，在冰箱旺季，全世界只有科龙才有产能应付突击的OEM订单，别的公司显然都满足不了这一要求，当然你要求突击订单，正常的长线订单你也得给我们，不然我们凭什么总是为你们救急呢？这就是我们提出的全面合作的逻辑，这是一个很简单的逻辑，我们认为这也是一个双赢的逻辑。

在21世纪初，中央启动了电网和公路的“村村通”工程，并且“十五”规划明确要求在2005年基本实现村村通电，我们敏锐感觉到这不仅仅是中央启动了农村脱贫致富的工程，而且其后一定有一个家电下乡工程。为了开拓县级以下市场，布局县级以下的营销网络，科龙决定花两个亿培训新型销售团队。我接手科龙时的中国各家电公司的家电销售队伍基本上是学历不高的一个群体，创新能力、组织能力都不强。那时，各家电公司对营销人员都只强调执行力而不是创造力。

以21世纪初的家电销售规模，每一家家电公司的营销力量都只能覆盖到县城。这样就形成了一个恶性循环，农民买家电只有到县城才有挑选的余地，进而农民就不得不进县城买家电，这又反过来使得县级以下市场的家电销量不大，进而没有一家家电公司愿意在县级以下市场投入力量，再加上除我们之外的家电公司都是单一品牌公司，在县级以下市场布置销售网络实际上就是剥夺了农民的选择权，市场效果也不会好。但是我们已有五个品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩和美菱，虽然我们没有黑电产品，但白电产品已经很齐全，特别是科龙收购了威力洗衣机之后，冰洗的互补性也会很快建立起来。当时我们正在试图收购一家著名的电视机生产企业，谈判也已经进入实质阶段，如果不是顾雏军冤案发生，所有的科龙员工都相信我们会有自己的黑电产品的。我们认为只有科龙有必要首先布局农村市场，因为我们有高、中、低端全覆盖销售人群的品牌系列，特别是容声、华宝、康拜恩品牌在中低品牌市场份额很大，特别是康拜恩横扫低端杂牌机之后，基本上控制县级以下的市场，有些县级以下市场，康拜恩冰箱的市场占有率已经高达60%以上。