● 于晓东 刘荣 陈浩



共享经济背景下的人力资源管理模式探索：以滴滴出行为例

● 于晓东 刘荣 陈浩

内容摘要在当前共享经济和“互联网+”时代，企业管理出现了许多新现象和新问题，给人力资源管理提出了新的要求。本研究以滴滴出行为例，提示了在“互联网+”和共享经济时代，企业进行员工选用、员工考核和员工激励时，可以采用的、不同于以往的政策。在此基础上，本研究进一步分析共享经济和“互联网+”时代特有的人力资源管理如何提升企业竞争力，阐明该管理模式在促进产业，尤其是服务业转型升级中的积极影响。最终，本研究形成了人力资源管理应重视潜在人力资源的开发、借助互联网力量解决人力资源管理问题以及基于“互联网+”思维推动服务行业转型升级等三条结论。

关 键 词共享经济 互联网+人力资源管理

于晓东，中国人民大学商学院，博士研究生。

刘荣，中国东方资产管理公司审计部，高级经理。

陈浩，中国人民大学商学院，博士研究生。电子邮箱：Michaelwh1988@aliyun. com。

一、引言

互联网的普及对企业管理，尤其是人力资源管理产生了巨大的影响。一方面，互联网改变了人力资源管理的实施环境。在互联网时代，网上办公、网络会话、电子薪酬支付被越来越多的企业所采用，包括人力资源管理在内的企业管理活动逐渐摆脱了“面对面”管理的束缚；另一方面，互联网加速了人力资源的流动，互联网信息的丰富性、互联网聘用的便利性、运用互联网远程工作的时间弹性等因素都成为了加速人力资源流动的催化剂（张建辉，2002）。

同时，成熟的移动互联网技术和普及的智能移动设备为共享经济创造了条件，各行业迎来了颠覆性的创新。通过移动互联网的媒介效应，民众能够以不同的方式付出、受益，公平地共享社会资源，获取经济红利。资本、技术和大数据等“互联网+”元素编织了无形巨手，推动了各个领域的智能化发展（蔡斯，2015）。由于时间和空间上的限制被打破，互联网还能够促进社会人才资源的共享。企业可以通过互联网共享闲置的劳动力或者稀缺性的高层次人才，使人力资源管理由封闭走向开放。

共享经济与“互联网+”时代的人力资源管理独具特色，也给人力资源管理提出了新的问题。第一，为了实现人力资源共享，共享经济与“互联网+”时代的员工与一般意义上的正式员工不同，通常通过“三方协议”或“四方协议”与企业形成“半挂靠”关系，如何对这些“半挂靠”员工进行人力资源管理成为了企业需要重点考虑的问题。第二，基于互联网的新行业对于传统行业的冲击有目共睹，其中，人力资源管理政策是否是造成这一冲击的原因之一？这一问题同样需要进行深入的研究。通过对既有文献的梳理发现，目前有关共享经济与“互联网+”时代企业应该如何进行管理的研究相对较少，对人力资源管理的研究则更为匮乏。因此，本研究试图通过选取典型行业中的典型案例，分析企业如何对“半挂靠式”人力资源进行管理，凭借哪些路径促进整个行业的转型升级，试图为共享经济与“互联网+”时代的行业人力资源管理提供借鉴和参考，也对行业优化和升级的理论发展做出一定的贡献。综上所述，本研究提出以下研究问题：第一，企业如何对“半挂靠”人力资源进行管理？第二，企业通过哪些特点和途径推动整个服务行业升级？

本研究选取移动打车行业中的滴滴出行（以下简称为“滴滴”），用来分析共享经济和“互联网+”背景下的人力资源管理问题。以滴滴为代表的移动打车平台商向移动打车服务的提供者（司机）支付报酬，但与移动打车服务的提供者之间并不存在严格的雇佣关系，属于典型的“半挂靠”关系。同时，在与传统出租车行业的竞争中，依托于共享经济和“互联网+”的移动打车行业发展迅速，成功地推动整个打车服务行业的升级。因此，研究移动打车行业有助于回答本研究提出的研究问题。滴滴是我国第一家使用移动互联网技术和新型网络智能叫车系统的移动打车应用类软件。滴滴由北京小桔科技有限公司于2012年正式推出，目前已经成为中国最大和最具代表性的移动打车服务平台，每天为全国数以千万计的用户提供便捷的打车服务。中国IT研究中心（CNIT）发布的《2015年中国移动打车应用市场研究报告》显示，截至2015年6月，滴滴（含一号专车）占据了中国移动打车行业80.2%的市场份额，而第二名Uber的市场份额仅为11.5%。基于以上情况，本研究选择滴滴作为研究对象。

表 1 滴滴出行发展概况

二、滴滴出行的半挂靠人员管理模式

（一）企业概况和业务介绍

滴滴的发展概况如表1所示。从滴滴的发展历程和公开资料中，我们还可以了解到，滴滴陆续与北京出租车调度中心96106、高德地图、百度地图启动了战略合作，实行了联手地图类应用的新模式。在发展的过程中，滴滴相继获得了腾讯资金、中信产业基金、淡马锡、国际投资集团DST等机构或企业的全力支持，并实现了微信支付、支付宝钱包与打车应用的无障碍对接，给移动支付市场带来更多的支付端口，建立了企业外部的移动互联网生态圈。

在互联网平台上，除了出租车服务外，滴滴平台还推出了快车、专车以及顺风车服务。滴滴快车以乘客的需求作为主导，以“快速”作为出行准则，服务定位为公益打车平台。乘客在平台上发出行程需求，司机根据距离乘客的距离远近选择是否接单，选择通过哪条线路带乘客去往目的地。快车的目的在于整合社会闲置的私家车资源，走共享经济的路线。滴滴还推出了专车服务，专车以更加优质的出行服务满足乘客的出行需求。滴滴旗下的顺风车则是以司机为主导，在司机从一个地方去往另一个地方时，根据自己的行程是否方便，选择是否搭载乘客。快车和专车能够更好地满足乘客对于出行时间的要求，使得乘客能够在最快的时间内到达目的地，而“顺风车”在时间上的要求则比较低。目前，乘客使用手机软件拼车时一般需要提前30-45分钟进行预约，但滴滴“顺风车”可以将提前预约的时间缩短到15分钟。根据滴滴的规划，出租车、专车、快车以及顺风车是滴滴的核心业务，而随着代驾服务、巴士服务等新型业务的上线，未来的滴滴更像是一个完整的出行平台，能够满足各种人群的出行需求。

（二）司机选用

成为滴滴的司机并没有很高的门槛，符合以下条件即可：第一，司机的年龄范围为22-55周岁之间，不限性别，有驾驶证，身体条件必须符合交通安全规定；第二，司机需要拥有本地牌照，以及一台裸车价格超过10万元、车龄低于6年的车辆；第三，司机需要拥有一部智能手机，最好支持3G或4G网络功能；第四，司机所处的城市必须是目前开通滴滴的城市，包括北京、上海、广州、天津、杭州、南京等直辖市和省会城市，而一些三四线城市正在陆续开通滴滴服务。滴滴旗下的快车服务还降低了对私家车辆的配置要求，购车成本高于8万元、车龄低于5年就符合要求。刚加入滴滴的私家车主都必须从快车业务开始做起，实现一定订单量、车辆满足专车条件后，才可以晋升到专车司机的行列。

滴滴对司机的培训采取宽进严出的政策，通过培训使司机达到岗位要求。以滴滴专车为例，培训内容主要包括以下几个方面：第一，强调滴滴与司机之间的四方协议关系，即“商务租车平台——汽车租赁公司——劳务中介公司——司机”的关系，这能够解决司机的后顾之忧，避免触及法律红线；第二，滴滴软件的操作流程，讲师和考官会详细地为司机进行讲解和示范，内容包括打开软件、出车接单、收车不接单、实时或预约订单抢单、查看上车和到达地点；第三，滴滴司机为乘客服务的流程，包括司机抢单成功后与乘客联系确认，乘客上车后免费为乘客提供矿泉水、雨伞、纸巾和充电器，车辆到达后确认服务费用，为乘客提取行李箱等其他物品；第四，收入介绍，包括专车各个时段、路段、速度如何计费，收入预计、收入分配和收入结算如何实施，汽车保险、服务奖励和星级奖励如何进行等。培训成绩不符合要求的司机将不能加入滴滴。这些培训使得滴滴司机能够具备提供服务的知识与能力。

表2　 滴滴巴士司机考核问卷

需要格外强调的是，对于加盟的私家车，滴滴通常采取“四方协议”的形式，即移动打车平台先将私家车挂靠在租赁公司名下，再通过一家劳务派遣公司聘用私家车车主，从而签订一份由软件平台、汽车租赁公司、劳务派遣公司、私家车车主共同参与的“四方协议”。在这种情况下，移动打车平台提供的是租赁汽车和提供司机两种服务，乘客在租车的同时招募司机，只不过司机正好是所租汽车的车主，这样就绕开了汽车租赁不得配备驾驶人员的管理规定。车辆需要通过移动打车平台审查后才可上路；司机则需要通过平台审查后获取从业资格上岗证后才可驾驶汽车载客。

为了能使司机更好地履行职责，滴滴设置了司机管理员，其职责包括管理、规范滴滴司机的服务行为，搭建公司和滴滴司机间的沟通桥梁。司机管理员负责向司机传达公司的相关要求，维护司机的利益，解决司机的各类问题，包括处理车辆的违章罚款、事故责任、分账纠纷，听取司机对公司的建议，通知公司举行的会议，为司机办理离职、退车、赔偿等手续。

（三）司机考核

滴滴对司机施行严格的考核制度，对快车、专车、顺风车、大巴等各种服务类型都设有专门的考核问卷，不仅在业务技术和业绩上有一套考核标准，在司机服务类型上也设有相应的晋升考核。对于接入平台的车辆和司机，滴滴还建立了乘客投诉渠道，方便乘客及时反馈对司机的服务意见和建议，使公司及时地、准确地完成对司机的考核。

在业务技术考核方面，以巴士司机考核为例，滴滴需要司机熟练应对服务过程中可能出现的种种问题，并围绕这些问题设计了以下考核问卷：

在业绩考核上，滴滴将之前的抢单模式改成派单、抢单相结合的模式。在派单模式中，如果想要拿到补贴，司机在一天完成15单指派订单的同时，还须达到90%的订单指派率。对于租用滴滴车辆的司机，滴滴将车辆租金定为210元/天（每周按六天计算，不包括国家法定节假日），对于司机则发放日薪95元（每月按25天计算，只要完成1单/天即可获得）。两者相抵扣之后的差价为115元/天，司机必须跑满一定的行程，才能抵消差价获得收入。换言之，每天115元的收入就成了滴滴给司机设置的基本工作量考核标准。

在订单完成方面，滴滴也针对订单取消率设置了考核办法：第一，司机一旦接单就尽可能避免取消操作，取消可能导致取消率考核不通过；第二，司机一旦接单就尽可能避免改派，改派可能导致司机被封号几天，接了订单就必须接送乘客，除非乘客主动取消行程；第三，司机接到乘客之后要在手机端确认“到达约定地点”和“开始出发”，送达之后要点击“完成”，避免乘客行程记录不准确。

最为重要的是，滴滴对司机的服务质量进行了考核。在这一过程中，乘客的评价是考核司机最关键的依据。考核分为三个维度，第一个维度是整体印象打分，乘客根据本次乘车经历，对司机的服务进行总体上的评价，评价分为1星、2星、3星、4星和5星五个档次。在此基础上，滴滴对关注的重点问题进行了针对性调查，例如，是否提供饮用水、是否通知乘客开始计费、是否着装适当等，乘客通过回答“是”或者“否”进行作答。最后一个维度是开放性调查，顾客可以就本次出行服体验，自由地进行回答，向滴滴反馈本次出行的各种感受。这样严格的考核使得司机必须对乘客以礼相待、以诚相待，以高质量的服务获得乘客的满意评价。换言之，滴滴强调了乘客的满意才是评价司机服务质量最重要的标准和原则。

滴滴还对司机制定了升降级标准。在试用期，司机必须完成相应的订单数量，完成线上考核，补全商业保单、交强险保单、司机头像和银行卡资料才可以转正。快车升级到专车时，司机必须购买基础物料包，完成专车服务培训，按照舒适性专车标准完成50单订单并接受平台检验，只有检验合格才能获得升级资格。

（四）司机激励与惩罚

滴滴对于司机的激励和惩罚措施覆盖了各个方面。在奖励措施上，一方面，滴滴设有基于服务数量的奖励，即每天完成1-2单订单奖励20元，3-4单奖励50元，5单以上奖励80元；对于司机服务质量同样设有奖励，即4.1 星-4.7星奖励100元，4.8星-5星奖励1000元。滴滴根据不同城市的不同情况设立了差异化的奖励政策，既有翻倍奖励，也有保底奖励。另一方面，滴滴软件客户端设有“小费”功能，在早晚高峰期、夜晚行车期间、恶劣天气或雾霾污染期间，针对车辆紧张的情况，乘客可以将车费提高或者给予小费来招揽司机。这种激励模式能够满足司机多元化、个性化和异质化的需求（李建军、毕新华，2014）。

不只有激励，滴滴同样设置了相应的惩罚性制度。对于滴滴的司机，滴滴采取了“末位淘汰制”：每个考核周期按照排名，淘汰评级和业绩最差的5%-10%司机，这意味着滴滴的司机必须保持较高水平的服务。而对于驾驶自有车辆的司机，滴滴则制订了“降级制度”（见表3）。如果司机符合了降级标准中的任意两条，滴滴将对司机进行降级操作，这时司机必须重新申请30单快车考核才能“重操旧业”。

对于司机的刷单行为，滴滴表现出“零容忍”的态度。一旦发现司机有刷单的行为，滴滴提供两种解决方案：一是滴滴解除与司机的合作关系，责令司机退还赚取的车费，免除司机的刷单罚款，但车费的订单补贴不予支付；二是滴滴继续与司机合作，但要接受封号和罚款，在账号禁用期间内，车主的账户余额显示为零，系统会扣除不正常订单的收入，账号禁用结束后余额将恢复正常。滴滴的商业模式本质源于共享经济，鼓励车主与乘客共享线路，以缓解城市的交通压力，但刷单行为明显不符合滴滴的愿景，因此滴滴加大力度惩处刷单行为，同时呼吁所有司机遵守滴滴平台的相关规定。

表3　 司机降级标准

三、滴滴出行与传统出租车行业的人力资源管理比较

传统出租车行业的垄断经营一直是打车服务行业的痼疾。2014年初，滴滴的迅猛发展为出租车行业带来了划时代的变革（常缨征，2014）。2015年年初，滴滴与快的合并后，打车软件迎来了一轮爆发性增长，滴滴与传统出租车行业之间的矛盾一发不可收拾，甚至出现过传统出租车司机围堵滴滴北京总部的事件。那么，在争抢利润蛋糕时，滴滴在人力资源管理方面与传统出租车行业存在哪些差异呢？或者说，为什么滴滴能够动传统出租车行业的“奶酪”呢？本研究从以下三个方面进行分析。

（一）基于乘客满意的考核办法

传统出租车行业具有以下几个“痛点”：一是司机不在乎乘客乘车体验，车内环境脏乱；二是司机不畏惧乘客投诉，服务态度恶劣；三是小部分司机不重视客户利益，存在故意绕路的行为。

而滴滴最大的价值是凸显了乘客满意在服务考核中的原则性地位，在共享经济和“互联网+”的时代背景下，通过提升服务质量，吸引用户采用现代化的打车方式（郭晓祎、郑元春，2013）。具体而言，滴滴让司机们明确地意识到，乘客的满意是决定其绩效的最重要因素。在设计平台时，滴滴着重强调了乘客的意见反馈功能。从基本的“星级评级”到“服务要点回顾”，再到开放式的意见询问，滴滴全方位地收集乘客对于司机服务质量的评价。而在评价维度上，滴滴则针对传统出租车行业出现的种种问题，有针对性地设置评价维度，比如，传统出租车行业存在着车内有异味、车内垃圾不及时清理等问题。因此，在评价乘车环境时，滴滴会具体地询问乘客，车内“是否有异味？”“是否存在没有及时处理的垃圾？”

表4　 滴滴出行与传统出租车行业的人力资源管理比较

针对传统出租车行业“绕路宰客”的行为，滴滴公司则通过自动规划行车路线的方法予以杜绝。司机和乘客都能够通过系统清楚地了解到车辆的行车路线，并通过比对系统所提供的最佳路线，判断该司机是否有“绕路宰客”的不正当行为。在此基础上，滴滴同样通过平台，向顾客询问司机是否“绕路宰客”；而顾客如果发现司机的确有上述不正当行为，也可以通过保存行程路线，向滴滴公司投诉。

（二）突出弹性工作的时间安排

对于传统出租车行业而言，司机需要承担高额的“份子钱”。“每天早晨一睁开眼睛就欠公司数百元，在长达十几个小时的工作时间中，有六七个小时是在为公司卖命。”这些份子钱被用来抵扣出租车公司的各项经营管理成本，一部分还被挪用来支付高昂的办公费用和招待费用等。因为这些“份子钱”的存在，司机每天必须工作17-18个小时，才能获得扣除“份子钱”之后相对满意的收入。

而滴滴则开创了人力资源管理全新的时间管理模式（赵德志、刘丽，2014）。对于滴滴的“半挂靠”司机而言，他们大部分是兼职司机，在主要工作之余利用闲散时间获取收入。很多司机在自己的工作场所就能接乘客的订单，更为重要的是，司机每天只需要在愿意工作的时间出车，不存在时间上的强制性要求。这种开放性的人力资源管理模式，正体现了“互联网+”时代，社会人力资源共享的特点（张建辉，2002）。

（三）保证有效供给的激励手段

滴滴的激励政策不仅对司机的服务质量进行激励，同时也对司机的服务数量进行激励。对于司机服务数量的激励，使得司机不再持有“挑选优质乘客”的观点。在司机看来，能够多完成一单订单，便有更多的经济回报。另外，在传统的出租车模式中，司机只愿意搭载路线“合适”的乘客，而对路线“不合适”的乘客，则会寻找各种理由拒绝载客。为了解决司机拒载的问题，滴滴在软件平台推广了“滴米系统”，借助大数据对滴滴司机进行引导，即利用大数据实现对员工的管理（李晋等，2014）。“滴米”是补贴体系之外的另一种奖励。在滴米系统里，司机拥有的滴米数量决定了其是否能抢到“好单”。乘客发布订单后，滴滴平台调度系统会根据大数据分析，通过路程远近、路线是否堵车、周围叫车人数等因素，判断该订单是“好单”还是“差单”。如果系统判定为“好单”，司机需要通过支付一定数量的滴米，可以得到优先抢单的机会；反之，司机如果愿接一些高峰期、路线拥堵严重的“差单”，就可以赚取一定数量的滴米。这一政策保证了司机不会为了争夺“好单”而放弃不合适的订单。对于乘客而言，滴滴能够最大程度地降低司机“拒载”行为的发生。

同时，滴滴也通过考核司机的服务水平，有倾向性地安排乘客订单。对于服务质量高、乘客满意度高的司机，滴滴优先向其派发订单。服务质量高带来更多的订单，订单数量多进而能够获得更丰厚的回报，而更丰厚的回报又能反过来激励司机提供更为优质的服务。这种良性循环在滴滴系统中得到了最好的诠释。换言之，“能者多劳”与“多劳多得”在滴滴的系统中得到了完美的结合。

另外，在激励司机高峰期出车方面，滴滴推出了“阶梯价格”制度，即在高峰期给予司机更为丰厚的劳动报酬，通过经济刺激而非行政命令的手段鼓励司机出车。滴滴通过定向补贴的方式，实现市场供需平衡。具体来说，定向补贴是对于特殊时段、特殊地段和特殊订单进行补贴。而已经开始实行的动态调价政策会根据城市和时段，结合异常天气、地点需求量，以及交通拥堵情况、用户本身的订单价值，计算出加价数字和被接单的可能性。

四、结论与讨论

本研究在回顾了滴滴的发展历史和业务发展情况后，从司机选用、考核和激励三个方面总结和分析了共享经济和“互联网+”时代，移动打车行业人力资源管理的特点。最后，本研究对移动打车行业与传统出租车行业在人力资源和管理方面的特点进行了对比，形成了以下三点研究结论：

一是在共享经济和“互联网+”时代，符合条件的个人通过一定的培训都可以成为人力资源的贡献者，普通公众构成了移动互联网平台潜在的人力资源开发和服务对象。二是在人力资源准入门槛较低的情况下，需要运用考核和激励政策对人力资源实施管理，借助互联网的力量，有针对性地解决人力资源管理中原本存在的问题。三是移动打车行业与传统出租车行业在提升顾客出行体验、强化员工工作弹性以及保证服务有效供给等三个方面存在巨大差异，这也是造成移动打车行业迅速赢得市场的重要因素，也是推动整个打车服务行业转型升级的主要推手。

本研究在以下几个方面充实了已有理论。首先，本研究整合和总结出了移动打车服务行业人力资源管理的特点，包括选用、考核和激励三个方面。其次，本研究将移动打车服务行业与传统出租车行业的人力资源管理进行对比，提炼出移动打车服务行业提高服务质量的三条路径。本研究也具有一定的实践价值。本研究提示了在共享经济和“互联网+”时代，企业进行人力资源管理，尤其在人员选用、考核和激励上可以采取的具体措施，换言之，企业可以从哪些方面入手，颠覆传统行业，促进产业，尤其是服务业的转型升级。

本研究的结论有助于促进对共享经济和“互联网+”时代人力资源管理的理解和把握。资本、技术和大数据等“互联网+”元素是这个时代重要的特点（迈尔-舍恩伯格、库克耶，2013；阿里研究院，2015）。基于“互联网+”的移动打车应用软件在某种程度上改变了传统的乘客“被动”接受服务、司机受制于出租车公司政策的运营方式，促进了打车服务行业的转型升级，对整个产业的优化具有重要意义。因此，在共享经济和“互联网+”时代，必须把握住人力资源管理的新动向，才能获得竞争优势，促进企业的快速发展与成长。

本文对商用冷柜使用R134a冷媒和R600a/R290混合冷媒时的冷媒特性、制冷循环过程及性能特性进行了分析，所得结论可为后期新冷媒的研发提供依据。

参考文献

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■责编/李朋波 Tel：010-88383907 E-mail：lpbup@sina.com

Human Resource Policies in “Internet +”——A Case Study Based on DiDi

Yu Xiaodong， Liu Rong and Chen Hao
（School of Business， Renmin University of China； Audit Department， China Orient Asset Management Corporation； School of Business， Renmin University of China）

Abstract：In the era of sharing economy and “Internet +”， firms are faced with many new phenomena and problems， which have raised more requirements for human resource management. Taking the example of DiDi， the study reveals the different measures firms can take in employee identification， assessment and encouragement. Based on this， we further analyze how unique human resource management in sharing economy and “Internet +” improves firm competitiveness and clarifies its positive effects on enhancing industry transformation especially service industry Finally， we have come up with three conclusions： human resource management should focus on developing potential human resources， addressing human resource management problems by using Internet and promoting industrial optimization and transformation in “Internet +” thoughts.

Key Words：Sharing Economy； Intenet+； Human Resources Management