马颖君

创业，不只是做出受用户喜欢、能带来盈利的好产品，它还意味着创业者要运营好一家公司，要带起一支团队。

不过，一个现实的问题是，很多创业者在创办公司之前，缺乏管理团队的经验，一些年轻的创业者甚至都没什么工作经验就加入了创业潮，这很容易造成的结果是，创始人的个人能力很强，也有很好的想法，但不太懂得激励团队，无法带领大家一起很好地执行和落实工作。

当创始人发现自己下达的目标总是得不到及时的反馈，开会时大家越来越沉默，员工工作的积极性没有以前高了……这就意味着创始人应该好好考虑团队激励的问题了。一个松散懈怠的团队，虽然不至于直接让一家创业公司倒闭，但它却像是一种慢性病，会把整个公司拖垮。

周自强曾是联想之星培训班的副总经理，这是一个以培养创业公司CEO为主的投资机构。他接触过的创业者中，尽管有些在大公司工作过、读过MBA，也了解一些激励制度和管理方法，却在创业时碰了壁，因为很多大公司的套路并不适用于创业公司。对于创业者来说，应该摸索出一套适合自己公司发展阶段和情况的激励手段—是的，即便是在同一个公司，团队在不同阶段对公司的需求也是不同的，因此不同阶段下的激励重点也应该有所改变。

当我们提到创业公司的激励方式时，一个必然会提到的就是股权激励，这几乎已经成为创业公司吸纳人才的惯用套路。它的好处在于，当公司想要留住那些能对公司发展起重要作用的核心员工时，适当给予他们一些股权是一种很有诚意的激励方式，能够将员工和公司的利益捆绑，带动公司成长。但随着公司规模扩大，股权激励的适用性就降低了，同时在公司上市之前，股权并不能给所有者带来什么实际的回报，激励效果也有限。

因此，除了已经不新鲜的股权激励，创业者还有没有一些更新鲜有趣的激励手段？几位创业者和相关专家从自己的实践经验中提取了一些有效的方式，分享了在不同公司发展阶段下，他们采用了哪些方式来激励员工，希望可以提供一些新思路。

01

创业初期50人以下

比起激励员工，更应该让他们对所做的事情充满信心。

创业初期的员工是不缺乏热情的，如果不是真爱，他们也不会在公司只有几个人的时候就加入进来，因此这个阶段的员工其实最不需要激励。不过在最初这个没有用户没有产品的阶段，人是很容易感到迷茫的，所以在这个阶段谈激励，本质其实是在说怎么让员工保持一致的目标？怎么让他们对所做的事情更有信心？

用创始人的个人魅力来给团队建立一个共同愿景

在创业团队规模还比较小，产品和业务主线还不是很清晰的时候，创始人的个人影响力在团队激励中有很重要的作用，甚至超过事情本身的价值和利益，因为对于那些在创业之初就跟着你的人来说，他们更看重的是创始人本身，他们的加入往往是抱着一种“我相信这个人”的心态，所以一个有个人魅力的创始人更容易让周围的人产生信任和好感。

创业之初都是带着很多不确定性的。很多公司在创业初期会遇到缺少资源、人脉、用户，甚至很多意想不到的困境，这些干扰因素很可能会消磨团队成员的信心和热情，这个时候，创业者就需要建立和强调公司共同的发展愿景：创业的目的是什么？我们目前正在做的事情是为了什么？未来想要达到什么目标？成功后每个人会有什么收获？一个明确的方向会让大家更容易受到鼓舞，在迷茫的时候重新审视方向，并朝着同一个目标去努力。

将目标细分，每一次的小成绩都是一次鼓励

“画饼”当然重要，但创业公司的成功也不能只靠画饼，激励的目的并不是把这张饼画得更大，而是在于把这个目标细分到日常工作中，最后怎么严格地执行完成。

因此，在带着团队往前冲的时候，创始人要给团队成员制定清晰的规划。这个规划要具体到要做哪些事情：比如明确未来3个月公司最需要完成的目标是什么？为了达成这个大目标，每个阶段的目标是什么？具体到每个职能的负责人，需要完成什么目标？

目标细分是为了让团队成员能够持续保持成就感。“每完成一个目标，创始人就应该去强化这个小目标和最终目标的关系，让每个人都能感受到，整个团队都在朝着既定目标一步步靠近。”周自强说。

保持团队沟通，增强团队意识

在刚开始创业的时候，因为有太多的不确定因素，因此保持固定频率的沟通和反馈是很重要的，要让每个人都知道其他人在做什么，自己是否有什么能配合的地方，而不是只管自己的工作、做自己的事情。

所谓的反馈制度应该是一个固定频率的形式，最简单的方式是每天的晨会，大家坐在一起汇报进度、成果和下一步的计划，也可以交流一下工作中遇到的困难、缺少什么资源等。这样做的目的一方面是创始人可以及时了解每个员工的工作进度，同时能让员工有团队意识，了解别人的工作，并互相支持。

02

成长期50至100人

让员工明确工作目标，发挥主动性，增强荣誉感。

在这个阶段里，公司的业务已经有了一些起色，进入了快速成长期，团队人数跟着逐渐增加，团队的工作方向也从原来的摸索状态变得更加确定，所以这个时候要做的是让每个员工都明确自己的工作目标，朝着一个既定的方向走。此时，怎么让员工发挥主动性是需要解决的问题。

期权激励，许诺一个未来

公司内部应该设一个期权池，用来给那些工作努力对公司有很大贡献的员工发放期权。期权就是未来选择购买公司股份成为股东的权利，拥有期权的员工可以按照合同协定的低价购买公司股份，这种激励方式更适合用在非核心团队的员工身上，让大家有一种“我和公司在一条船上”的团队感。

周自强分析说，因为期权有规定的行权时间，也就是说，按照合同规定在公司工作多长时间之后，员工才有资格购买公司股份，这段时间恰好是公司对员工的一个考查期，也是把个人利益和公司利益捆绑在一起最妥善的做法。

让员工自己设立目标，发挥自主性

当团队规模达到一定数量之后，创始人没办法再给每个员工设立工作目标并考核，这种时候就需要一个更高效的目标管理方式，比如OKR是目前被普遍认为比较适用于创业型公司的一种灵活的管理方式，它既能保证团队在朝着一个既定的目标发展，同时又不去限定具体实现的途径，而是让员工跟着团队的大目标来给自己设定小目标，从而给他们更多的自主发挥空间。

CEO轮值，激发核心员工的荣誉感

这个阶段的创业公司还属于小型规模，因此创始人可以选择采用一些更灵活大胆的管理办法，来激励公司的核心员工—他们往往是整个团队的风向标。

馒头商学院的CEO王欣就在公司大胆启用了轮值CEO制度。让她想到这个主意的原因是她认为“创业公司往往只有老板比较着急”，所以她想让其他合伙人也感受一下做CEO的压力。

“这些核心员工比你少很多信息和资源，双方处于一种各方面都不对等的状态中，所以他们是没办法和你思想同步的。但当他们做了CEO以后，接收到的信息量就跟你差不多了，这样他们才会懂得怎么从CEO的角度看问题，这对以后回到他们的岗位中也是很好的帮助。”王欣对《第一财经周刊》说。

在和几位合伙人商量之后，他们根据公司在不同阶段的目标侧重来启用相应领域的合伙人做CEO。比如这段时间公司主做内容，就让做新媒体的人来担任一把手，下一季度如果主攻产品，就会找负责产品的人来掌管公司。如果临时CEO在规定时间内没完成目标，就适当延长其任职时间，直到目标完成。

“让大家都来做CEO，既可以让他们被荣誉感激励，也可以让大家更了解彼此的工作。”王欣认为，不同风格的CEO去领导公司可以调整公司的节奏，“比如我是属于猛打猛冲的类型，但有的人擅长梳理，他能让公司沉淀一下，这也是公司需要的。”

不过轮值CEO并不适用于所有创业公司，王欣提醒大家注意的两点是，第一，要在业务方向明确以后再去尝试这个做法，创业早期的公司，以及业务方向还没有摸索清楚的公司并不合适。第二，CEO轮值也要注意放权的度，公司大方向的问题还是要合伙人们共同讨论决定，方向确定以后，轮值CEO可以负责统筹和执行。

03

发展期100至200人

向全公司传递企业文化，督促老员工跟上公司步伐。

当公司有了100至200人这样的团队规模时，公司处在一个快速扩张和发展的阶段，相对来说，业务已经得到了市场的认可，团队规模还在逐渐增大，这个时候的管理难度越来越大，一方面，大量新加入的员工可能抓不到公司的“初心”，另一方面，原本的老员工有可能跟不上公司发展的速度，或是对工作产生懈怠，这些都是创始人在这个阶段需要面对和处理的问题。

用职级代替职位，提供更多的晋升空间

新医美创业公司新氧CEO金星在激励员工方面主要考虑的问题是，怎么做可以既给内部员工提供合适的上升空间，又给外部应聘者有更多合适的职位和待遇。在权衡之后，他取消了传统的职位制度，而是像很多互联网大公司一样，改用职级制度。

“由于创业公司成长非常快，假设一些员工太早得到了总监这样的title，而短期之内公司又没有更高的职位提供给他们，很容易让员工觉得没有进一步的晋升空间。”金星对《第一财经周刊》说。

因此，他们在公司内部按照不同类型的工作划分了不同的职级，比如技术路线上的职级从T1到T10。每过3个月，公司内部就会针对员工做一次OKR考核，并根据考核结果判断该员工的职级有没有可能获得晋升，随着职级的上升，员工薪水也会有相应的调整。金星认为这种做法可以让员工一直保持一种上进心，感觉到自己和公司在共同成长。

建立企业文化，保持一致的价值观

当公司规模快速扩张之后，怎么把最初的企业文化传递下去是个需要解决的难题，所有的创业者都了解，一个统一的价值观对于整个公司团队的重要性，它是每个员工衡量自身工作的一个指标。

Student.com是一个留学生公寓租赁平台，公司有超过200个来自不同国家的雇员，分布在全球各地，因此对于CEO Luke Nolan来说，建立一个良好的公司文化非常重要，这样才能让不同背景的员工可以更快地融入工作。

怎么不断强调和传递公司宗旨？Nolan的做法是在开全体员工会议的时候时常灌输企业文化，告诉员工为什么公司要这么做，而不那么做，让他们理解背后的原因。另一方面，保持和公司中层的互动与沟通很重要，这个时候创始人已经不太可能跟每个员工去一一对话，因此，确保核心团队的成员能够理解公司的价值观就很重要，他们的做法和态度会进而影响自己的部门员工。

Student.com的办公室里还贴着一些写有公司宗旨和价值观的标语，这是很硅谷的做法，目的是为了时刻提醒员工，公司为什么存在？公司的价值观是什么？

设立适当的竞争制度和奖励制度

快速发展和扩张的创业公司，内部员工也一直保持着快速迭代—既有新鲜血液的加入，也有不得不被淘汰的旧人，这是很正常的现象，随着公司的发展，一些老员工可能有所懈怠或是跟不上公司的发展速度，创始人应该做出及时的处理。

所以这个时候，设立适当的竞争和奖励制度就很重要，一方面可以激发团队的动力，另一方面，也能作为他们自我判断的依据。尤其对于部分落后的老员工，竞争制度就是一种督促，提醒他们要加快脚步。

有竞争就要有奖惩，因此创业公司内部可以设立一些更灵活的激励奖项，它既可以是物质奖励，也可以是名誉奖励，以此来随时表彰一些为公司付出且有所成绩的公司人。

提供更多的轮岗机会，支持员工多元化发展

这个时候的公司已经有了更丰富的职能和岗位需求，因此对于那些愿意接受挑战，或是想要转换一下岗位的员工来说，根据自己的兴趣和能力选择尝试其他的岗位也是一种很好的激励。Nolan认为，创业公司对于员工的一个很重要的价值正是在于可以帮助他们实现更多的可能性。因此开放各种岗位，接受跨界员工，并及时地赋予他们责任都是很有效的做法，毕竟让员工实现自我价值本身就是一种很好的激励。