文 / 李卅立　美国南卡罗来纳大学摩尔商学院副教授路　江涌　北京大学光华管理学院教授



从0到Z：用户视角的企业生命周期

文 / 李卅立美国南卡罗来纳大学摩尔商学院副教授路江涌北京大学光华管理学院教授

在这个时代，基于用户视角的企业生命周期战略，比传统的资源基础观战略更加重要。

在互联网技术推动的共享经济和社群经济中，客户成为商业模式中最重要的部分。同时，处在各个发展阶段的企业不约而同地通过用户驱动进行战略创新。例如，初创企业强调通过用户反馈和试错来进行快速迭代，处于发展期的企业越来越多地采取用户创新（user innovation）和产销合一模式（prosumption）取得高速增长，成熟期企业则最大化满足用户的多元化需求，衰退/转型期的企业通过组织架构转型（如：倒三角组织和自组织）来提升满足用户需求的能力。这些贯穿企业生命周期的重要战略创新很难用资源基础观来解释，或简单认为是营销手段。理解企业战略生命周期中的持续创新需要建立一种以客户为导向的战略思想体系。

企业生命周期可以分为四个阶段： 初创期、成长期、成熟期和衰退/转型期。在前三个阶段，用户基础观和资源基础观描述的发展路径一致，但战略导向和重点不一致。在第四阶段，用户基础观和资源基础观推荐的发展路径、战略导向和战略重点均不一致。

从用户基础观角度，可以把企业生命周期的四个阶段解读为：从0到1、从1到N、从N到N+、从N+到Z。 其中，第一阶段 （从0到1）的重点是探索用户需求和商业模式。第二阶段（从1到N）的重点是企业如何迅速成长，挖掘行业深度，巩固并扩大已取得的战略优势。第三阶段 （从N到N+）关注如何在既有优势基础上实现战略层面的多元化、区域扩张和并购整合，扩大覆盖的需求广度，将企业优势应用到相关领域。第四阶段（N+到Z）有别于传统的生命周期观念，传统理论认为企业是在时间维度和行业深度组成的二维平面的规模扩张，追求基业长青和衰退期的延迟。但基于用户基础观的从N+到Z的过程强调：企业生命周期是多维的、可轮回的，企业只有在多维空间中探索转型与自我更新，才能在时间跨度、行业深度、需求广度三个维度上生生不息。如果说传统的基业长青观念追求的是木秀于林，那么基于用户基础观的从N+到Z更多强调不断改善企业基因，向新的顶峰 （Zenith）冲击，体现了战略上从二维视角到多维视角的转变。（表1）

表1　资源基础观和用户基础观对比分析

企业初创期——从 0到1

资源基础观认为创业是一个企业资源从无到有的过程，而用户基础观认为创业是识别和挖掘目标客户需求并为之提供解决方案的过程。用通俗语言来说，资源基础观建议创业者“没有金刚钻，别揽瓷器活”，而用户基础观鼓励创业者先寻找有什么瓷器活可以做，再想办法获得顺手的金刚钻，也可以说是“没有瓷器活，别拿金刚钻”。

正如精益创业大师史蒂芬·布兰克（Steven Blank）所提出的，精益创业可以分为用户探索、用户验证、用户生成、企业运营4个步骤。在创业四步法中，史蒂芬·布兰克明确提出了，初创企业并不是大企业的缩小版。也就是说，以资源为焦点，为大企业量身定做的战略思维和工具对初创企业并不适用。资源基础观可以用一句西方俗语来体现：有了锤子，看到什么都是钉子。然而现实中，用户需求不是以创业者主观想象或者创业者资源所决定的，而是需要创业者不断通过用户探索来发掘的。

《精益创业实战》作者莫瑞亚（Ash Maurya）在商业模式画布的基础上，进行改良设计出精益创业画布（lean canvas）。莫瑞亚认为，商业模式画布的一些模块并不能高效地帮助初创企业去发现、检验和满足客户需求。他去掉了有关企业资源的内容，包括关键资源、关键业务和重要合作伙伴，取而代之以发现和解决客户问题、提供解决方案和反馈学习的模块，包括用户问题、解决方案、独特卖点和关键指标等。

从商业模式画布到精益创业画布的变化，反映出创业的资金门槛和技术门槛逐渐降低，而初创企业寻找值得解决的问题 （problem finding）和挖掘潜在用户需求的难度提高，并成为创业成败的关键。正如美国著名发明家查尔斯·凯特灵（Charles Kettering）所说“一个问题只要能够清晰地表述，就已经解决了一 半（A problem well stated is a problem half solved）”，资源基础观所关注的关键业务和关键资源只有在创业者明确了所要解决的问题（problem solving）之后才变得重要。

简而言之，用户基础观对初创企业的启示是，创业的核心不是寻求和获取资源，而是发现并解决用户面临的问题。与其说建立企业是创业的目的，倒不如说是解决用户问题过程的副产品。从用户基础观角度看，建立企业的必要性来自企业这种组织形式能够更好地保护创业者的利益，从而提高创业者发现和满足用户需求的积极性。由于发现问题和解决问题是缺一不可的，所以用户基础观和资源基础观互为补充，前者强调如何高效地发现需要解决的问题，而后者强调整合资源和解决问题。发现问题是解决问题的前提。因此，用户基础观是适合企业创业阶段实现从0到1突破的战略理论。

企业成长期—— 从1 到N

传统观念认为，企业在初创阶段发现满足用户需求的模式后，在成长阶段只需关注扩大企业的资源基础，迅速实现规模化以降低成本，同时控制稀缺资源以获得竞争优势。毋庸置疑，这种观念在工业时代通常是适用的，但却忽略了互联网时代满足用户需求的激烈竞争。随着移动互联网技术和传统产业的融合，企业在成长期也需要不断将用户需求融入企业价值体系的塑造中。

实际上，企业在初创期面对的用户往往是技术爱好者或产品尝鲜者，而主流市场用户往往是实用主义或保守主义者。进入成长期后，不能简单地复制初创期的产品和模式，而是要不断根据主流市场用户的需求进行调整。在初创期，企业针对的往往是某个利基市场，“一根针捅破天”。进入成长期，不仅仅要考虑把初创期的“1”做深，而且要考虑如何把1变成2，并最终变成N。这个过程中需要不断和用户进行沟通互动，了解用户未被满足的相关需求，在成长过程中持续验证和迭代企业的用户价值主张。因此，用户基础观强调：企业成长期的驱动力不是靠简单的资源叠加，而是要通过持续创新调整成长轨迹和增加成长推力，而用户需求是企业成长期创新的重要动力来源。

尤其是身处互联网行业的人，都会有巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至什么都没做错，只要用户没兴趣了，都会很快被淘汰。实际上，这种危机感并不只存在于互联网行业，很多传统制造行业如手机、家电、造船、钢铁等也面临快速的用户需求变化，兴也勃焉，亡也忽焉。

传统价值链没有直接标明用户的位置，用户参与企业经营的方式往往是受营销活动的影响而被动改变支付意愿。而营销只是企业传统价值链的一个部分，侧重在销售渠道和售后服务中与客户互动并增加客户的支付意愿。随着技术的进步，企业可以更好地与客户在多层面上进行互动。这些互动并不停留在营销或客服环节，甚至不再局限于企业价值链的其他基本活动，而是向价值链的支持活动中延伸。比如说，企业创新不仅局限于企业内部，而是越来越多地通过用户创新 （user innovation）和开源创新 （open innovation）等形式，把用户直接引入企业价值体系的创新环节。

类似的，用户基础观也会影响企业基本业务活动的重点，比如青岛红领集团通过建立大数据系统，对用户信息进行更好的综合利用，搭建智能制造平台体系。以Zappos为代表的合弄制改革中，高管放弃公司决策中的相当大部分权利，赋予每一位员工充分发挥创意灵感的空间，使员工能在自由组合成的小组中选择自己的职务和目标，更好地满足用户需求。

用户基础观已经远远超出传统营销学和资源基础观的范畴，提供了一个从用户角度审视企业成长战略的新视角。

再如，全球创新设计领先企业洛可可设计集团在从初创期到成长期的过程中曾走了一段弯路：公司成立后不久，业务开始快速增长，创始人贾伟为了提高设计效率，把原本由一个设计师完成的工作细分为包括43个环节的“切片式”设计流水线。虽然“切片式”设计流程提高了效率，更大程度上利用了公司的“资源”（设计师），洛可可也很快从20人发展到70人，但流水线式的设计降低了公司对顾客多样化需求的反应能力。经过权衡利弊，洛可可的公司架构转变为细胞组织集合体，由若干个不超过7名成员的细胞体组成，直接面对用户，而公司也通过更好地满足用户需求获得更大的发展。

可见，用户基础观已经远远超出传统营销学和资源基础观的范畴，提供了一个从用户角度审视企业成长战略的新视角。

手术时间：切口分离扁桃体上极至扁桃体窝内止血为止；术中出血量：吸引器中血量+称重止血棉，分别剂量两侧扁桃体；疼痛程度：采用视觉模拟评分法（VAS）评估术后疼痛程度，分值为0（表示无痛）～10分（表示最剧烈疼痛），患者凭感觉在长约10cm的直线上标记；伤口愈合时间：扁桃体窝白膜脱落时间。

企业应当转换战略思路，从依靠规模经济或范围经济实现增长，到积极发挥用户协同效应，利用共享经济或场景经济打造生态体系。

企业成熟期—— 从N到N+

企业主营业务经过高速发展之后增长速度势必会放缓，进入成熟期。传统战略理论认为，进入成熟期的企业应该考虑将自身的核心资源如品牌、资金、人才等运用到相关业务中，实现行业和区域多元化，发挥范围经济效应（economies of scope）。

驱动企业多元化的战略要素长期以来一直是战略管理学科所关注的重要课题。从“产业环境-结构-绩效”框架的角度来看，企业之所以多元化，是因为可以通过多元化扩大企业规模，提高企业溢价能力。从资源基础观来看，企业多元化是为了更好地利用重要的无形资产。例如，本田公司利用发动机制造能力的核心优势进行相关多元化，继汽车之后，在摩托车、摩托艇、小型飞机等领域均获得竞争优势。

然而，除了资产方面的协同效应，企业也可以通过客户/需求协同（customer/user synergy）来实现其市场的多元化。从上世纪80年代起，一些学者就开始探讨企业如何通过客户来获得协同效应。这种协同效应主要来自三种机制：

首先，利用产品组合满足客户多层次和不同类型的需求。学者约菲（Yoffie）解释了苹果公司如何通过跨产品兼容性获得客户协同效应：因为客户既有对音乐播放器硬件的需求，也有对音乐内容的需求。苹果将iPod音乐播放器和iTunes商店通过FairPlay数字版权管理系统进行融合，从而实现了硬件设备和内容的无缝衔接，通过多元化很好地利用这种客户协同效应，获得了持续的竞争优势。

其次，利用产品组合帮助用户降低购买产品和获取信息成本。例如，一些金融服务企业提供保险、储蓄、投资等多项金融业务，降低了用户获取理财产品信息和购买服务的成本，更好地满足了用户的理财需求。

第三，利用平台网络效应帮助用户降低产品价格和信息获取成本。平台网络效应可以减少企业接触和维护客户的成本，同时能够帮助客户获得更多的选择和更大的收益，提高购买意愿，促进公司多元化。股票和大宗商品市场如此，亚马逊和阿里巴巴更是如此。

用户基础观为我们理解企业在成熟期如何进行多元化提供了新的思考角度。换句话说，企业应当转换战略思路，从依靠规模经济或范围经济（economies of scale/scope）实现增长，到积极发挥用户协同效应，利用共享经济或场景经济（economies of sharing/ surroundings） 打造生态体系，真正做到大树底下好乘凉。

企业衰退/转型期——从N+到Z

企业经历初创期、成长期和成熟期之后，将自然而然地迎来传统业务的衰退期。百年老店柯达的破产、诺基亚被收购等案例无不在证实着这一点。然而，另外一些企业却能在残酷的竞争中成功转型，在新的领域涅槃重生。例如，当年与柯达公司齐名的富士公司没有因为数码相机的崛起而销声匿迹，而是不断地通过开放式创新，在2014年实现销售额2.5万亿日元、利润1 724亿日元的历史纪录。

要实现转型与重生，企业需要探索新的用户需求，并以用户需求导向作为罗盘，在转型过程中杀出重围。企业转型被安迪·格鲁夫形容为死亡之谷，因为企业需要敢于放弃已有的核心资源，重新发掘甚至创造用户需求。也就是要有破釜沉舟的舍，才能有东山再起的得。

传统管理观念，特别是基于资源基础观的观念，强调企业对资源利用中有两个“A”，也就是资源获取 （Resource acquisition） 与资源积累 （Resource accumulation），但这样的基业长青很容易被颠覆。如果我们把战略考量的侧重点换到以用户需求为中心来思考企业资源，那就需要理解资源利用中的另一个重要的“A”，即资源放弃（Resource abandonment）。

在衰退/转型期，企业需要学会改变资源获取和积累的惯性，把资源作为满足用户需求的手段而不是企业经营的目的。在单一领域的基业长青，不如做到在多维空间的生生不息，允许企业经历枯荣期，不断尝试新的领域，探索新的用户需求。比如，哥本哈根皮草这个成立于20世纪30年代集皮草养殖与拍卖为一体的老牌公司，前些年由于奢侈品原材料供应短缺和来自动物保护机构的质疑，陷入了增长停滞。哥本哈根皮草主动寻找“80后”为新的用户群体，让皮草走下“奢侈品”的舞台，并通过市场需求分析，将皮草设计成为钥匙扣、围巾和靠垫等家居饰品，让皮草融入日常生活。同时，通过打造移动终端的APP，让销售环节更好地与用户连接。哥本哈根皮草副总裁肯尼斯·洛贝格（Kenneth Loberg）说：我们已经从皮草1.0时代进入了皮草2.0时代。

在激烈的市场竞争中，永远都是强中更有强中手。要想从东山之顶登上泰山之巅，就一定要先有下山的勇气和过程。企业要想真正做到生生不息，就一定要能够在不同的起点重新出发，根据新的用户需求，自我更新，重新识得方向，向下一座顶峰冲击，做到从N+到Z。