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T计划工作管理

2016-07-20叶新艳

科技传播 2016年11期
关键词:工作管理对标

叶新艳

摘 要 三门核电对标美国Vogtle核电厂的工作管理流程,结合国内核电厂的实际情况,形成了三门核电工作管理的T计划体系,并全面应用于移交生产系统的计划安排。本文着重阐述了T计划流程以及T计划的优缺点。

关键词 对标;工作管理;T计划

中图分类号 TL4 文献标识码 A 文章编号 1674-6708(2016)164-0146-02

美国Vogtle核电厂日常维修计划参照INPO?AP-928《工作管理》建立,以周为单位,12周为一个循环周期的滚动计划控制管理,即将未来的某一周定为T-0周,往前推12周定为T-12周,将T-0周需执行工作的准备过程分解到12个周中,T-12周至T-0周中每周需完成相应的里程碑节点,从而对整个维修工作准备和实施过程进行控制。三门核电充分对标美国Vogtle核电厂的管理模式,建立了高效、先进的工作管理体系,在保障电站安全的基础上,提高电站经济效益。

1 T计划工作管理流程

1.1 工作管理目标

不同的核电厂可能采取不同的工作管理模式,但是工作管理的目标基本相同。有效的工作管理能实现以下目标:1)通过及时的缺陷确认、筛选、范围冻结、准备、计划、实施等流程保障电厂系统和设备的可用性和可靠性,从而保障核安全;2)管理实施工作的风险;3)识别实施的工作对电厂的影响,避免由于正在实施中的工作对电厂产生瞬态;4)提高人力和物力资源的效率,降低电厂成本。

1.2 T计划流程

T计划流程分为7的阶段:工作筛选、确定工作范围、工作包准备、进度开发、执行准备、执行、评价。

工作筛选:长周期计划经理主持每天的新工单会议,运行、维修、技术等部门参会,共同审查所有新发现的缺陷,确定工作分级、分类以及执行工作所需的电站状态,并将工作放入合适的工作窗口。对于需要继续现场确认的缺陷,开发行动项给责任部门及时落实。

确定工作范围:审查系统的工作范围,根据系统运行的状况优化预防性维修项目,评估关键设备的工作范围,确定维修资源,确定在给定工作窗口内哪些工作可以执行。

工作包准备:工作包准备工程师起草工作方案,评估风险并提出预防措施,订购备件,提出隔离需求。

进度开发:确认备件材料,起草隔离票,准备ALARA计划,以及工作现场检查。

执行准备:批准工作隔离票,完成ALARA计划,评估需要加入的高优先级和紧急工作,并对工作风险进行最终的审查和挑战,确保高风险工作得到控制。

执行:根据计划执行现场工作,并在完成试验后将电站设备恢复运行。

评价:评价已经执行的工作,重点分析工作周不合格的指标并制定纠正行动,总结工作周的良好实践和经验反馈。

2 T计划里程碑节点

为保证各个阶段工作流程顺利实施,规定了以下几个里程碑节点:

T-12:选定工作范围,技术部门主导,根据系统的运行情况选定工作周的工作范围;

T-10:完成工作包准备,所有的工作包准备工作在T-10周结束前完成;

T-5:工作范围冻结,生产计划处组织各生产部门召开范围冻结会,对工作周的最终范围进行确认,系统工程师提供输入,确认需要特别关注的关键系统和设备上的工作。范围冻结后,如有范围变动将会反馈到指标统计中;

T-2:计划冻结,确保工作执行的所有准备已经完成,隔离和挂牌准备好,维修后试验准备好,工作间的逻辑关系正确,人力和备件材料可用;

T-1:工作准备及技术审查会,管理层挑战工作风险,审查风险缓解和预防措施是否充分;

T+1:绩效分析和改进,审查前一周所进行工作的完成情况以及各类电厂运行指标,分析指标偏离情况,改进不足项。

3 T计划的优缺点分析

三门核电T计划流程对标美国Vogtle核电厂的工作管理流程,与传统核电厂的工作管理流程相比有以下优缺点。

3.1 风险管理完善

T-12计划在工作范围选择阶段开始就对工作周内的工作进行风险分析,技术部门利用概率安全分析(PRA)来分析该工作周工作对堆芯融化和大量放射性释放发生概率的影响,根据分析结果调整工作范围。另外,技术部门针对工艺系统的运行状态判断系统当前的健康程度,从而决定工作范围,提高设备运行可靠性。T-12到T-9的工作准备阶段,工作包准备工程师对工作进行风险分析,如果存在人身安全风险,工作包准备工程师分析风险缓解和预防措施。同时工作包准备工程师初步判定核安全、辐射安全、人身安全、环境安全、经济影响、安保其他五类风险,如果准备工程师判断存在风险,则将风险分析提交给其他五类风险分析专业工程师,分别为运行计划工程师、ALARA工程师、化学工程师、系统工程师以及安保工程师,由专业工程师分析相应的风险并提出风险缓解和预防措施。在T-2计划冻结会议,各生产部门人员,对各工作的风险进行详细评估和初步审查。T-1工作挑战会议上,各生产部门管理层对风险工作进行挑战和讨论,确保高风险工作风险管理满足要求。

3.2 资源分配合理

T计划将工作任务进行分组处理,将相关的工作捆绑在预先规划的窗口中执行,优化隔离,减少运行人员负担,一定程度上也避免了同一系统上反复工作,提高系统和设备的利用率,减少系统和设备的不可用率。

T计划有利于维修人力资源的分配,T计划工作范围冻结早,可以提前预知工作周的工作量,从而提前安排维修资源,方便根据工作量安排员工休假、人员技能培训、演习等,对于复杂以及要求技能高的工作,还可以根据情况提前安排培训。

3.3 周计划经理模式

T计划采取项目控制的管理方式,长周期计划经理从T-12一直跟踪T-5,并在T-5时和周计划经理交接,周计划经理负责T-4到T-0工作执行周以及T+1工作评价周。对于每项工作,周计划经理从5周前就开始跟踪,有充足的时间准备和协调执行周的工作。

3.4 T计划有利于多部门参与

T计划模式增强了生产相关部门之间配合协作,协调调动电站各方资源,增强了维修工作准备过程的规范性和完整性,从而确保维修工作质量和机组的稳定运行。在工作从准备到实施的阶段,各个生产部门都承担了相应的责任。

3.5 提前识别备件

提前识别备件需求,减轻采购部门的压力,特别是一些需要长周期才能采购到的备件。

3.6 缺陷累积多

对于小缺陷而言,T计划体系处理起来周期较长,缺陷的积累比传统电厂多,同时积压缺陷工单的累积效应难以分析,可能会对系统产生不利影响,需要建立良好的积压工单跟踪机制。

4 结论

三门核电作为全球首台AP1000机组,引进了美国先进管理理念,但是国内电厂维修模式、工作习惯、行为文化跟国外均有区别,需要很长一段时间才能完全适应T-12工作管理模式。

参考文献

[1]INPO AP-928工作管理.3版.

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