文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（19）

文：谷朝峰

第46张图：服务质量感知模式图

如果问到汽车4S店总经理他们的工作重心是什么，客户满意度想必是回答最多的答案之一。对汽车4S店而言，客户满意度也就是对服务质量（注：这里所指是广义的服务质量概念）感知的满意程度。当我们再进一步探讨客户对服务质量满意感知程度界定的方法论时，估计一部分总经理就不那般自信了。而这个逻辑判断的过程，恰恰应是4S店总经理所应了如指掌的。

图46 所示的服务质量感知模式图给出了客户对服务质量感知的推理过程，它主要包括3个核心概念。

（1）预期服务

即客户所希望得到的服务。一般的观点认为，客户所希望的服务是从口碑、个人需要和过去的经验3个方面形成，可量化为服务的期望值。预期服务具体体现在服务质量的5大要素（可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性）上，在这里简称为ES。

（2）感知服务

即客户在现场或远程终端所实际体验到的服务，可量化为服务的期望值，同样也具体体现在服务质量的5大要素上，这里简称为PS。

（3）感知服务质量

也就是客户对服务质量感知的满意程度，它是客户在综合比较预期服务和感知服务后所得出的对服务质量的评价结论。

当感知超出期望时（也就是PS＞ES），客户认为有特别的质量，此时客户会表示出对质量状态的惊喜。

当感知与期望基本一致时（也就是PS≈ES），客户认为服务质量是可接受的，此时客户会表示出对质量状态的满意，满足期望（满意的质量）。

当感知低于期望时（也就是PS＜ES），客户会认为服务质量是不可接受的，此时客户会表示出不满意的状态。

需要说明的是，有些整车厂商或4S店自身做客户满意度调查时，将客户对服务质量的评价又细分到极为满意、非常满意、满意、较为满意以及不满意5个等级，其实这也是基于以上3个评价结论的派生。不过，笔者个人认为，这种派生无特别的应用意义，原因很简单，无论客户还是我们的行动目标，都很难去精准地确定诸如极为、非常和比较之类的程度性副词，反而不如3个评价可以进行更为直接的匹配。

有了3个概念的认知，就不难找到提升客户对服务质量感知水平（满意度）的方法了，而方法也不外乎加法原则或减法原则。所谓加法原则，就是提高4S店服务的差异化水平，如服务的标准化、细节化、衍生化、一体化、智能化和硬件设施品牌化等；所谓减法原则，就是合理地降低客户对服务水平的期望，如公示收费相关标准、公示服务承诺有效性，保持同客户沟通触点的畅通、组织客户联谊活动交流会等。

但是有一点，客户对服务质量体验的最低期望，即所谓的维修质量、价格和时间这3个项目基本要求，4S店是不能任性地做减法，因为它是4S店生存所必须具备的服务基准。

此外，还要特别说明一点，个人需要和过去的经验这2个影响客户服务期望值的关键因子具有易变性。如互联网信息、新兴的消费潮流以及在其他4S店获得的服务体验等，都会使客户产生新的期望值。这就意味着对于4S店的管理层而言，保持对客户期望的动态调研与分析就显得尤为重要了。笔者在这方面的经验是，每天的日例会上由销售顾问或服务顾问将汇集到的各种客户期望信息进行汇总，由4S店的管理层对这些信息进行针对性分析，用来作为动态修正服务标准的切入点。

第47张图：基于客户感知的服务量化图

对于4S店的运营提升而言，单纯地讲通概念是没有意义的，只有将概念转变成针对性的执行目标或工具，概念才有存在的意义。服务质量的感知这个概念的下一步衍生，就是基于客户感知要素的服务量化管理。

如基于客户感知的服务量化图（图47）中所示，客户感知是客户服务量化管理的输入，或者说是4S店基于客户感知管理的对象，具体包括可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性5个要素。

（1）可靠性

即对服务承诺的执行力，是指4S店能否始终如一地履行自己对客户所做出的承诺。当4S店真正做到这一点的时候，就会拥有良好的口碑，赢得客户的信赖。例如，4S店的管理层可以认真地思考一下，能否对每一辆来保养的车辆都做到按标准作业流程完成30项保养检查快保项目，而且要在30 min内完成？能否做到对每一位有需求的客户提供上门服务或代步车服务？

（2）响应性

即对客户提出问题解决的及时性，是指服务人员对于客户的需求给予及时回应并能迅速提供服务的愿望。当服务出现问题时，马上回应、迅速解决的服务态度能够给服务质量带来积极的影响。作为客户，从情感角度上来说，最需要的也是4S店服务人员积极主动的服务态度。

（3）保证性

是指4S店服务人员所具备的专业知识、技能和职业素质，是4S店向客户进行自身能力展示的资本。保证性包括:提供优质服务的能力、对客户的礼貌和尊敬以及与客户有效沟通的技巧等。许多4S店现在已在做的技师资质展示或无返修成果展示，也属于此类范畴。

（4）移情性

是指服务人员能够随时站在客户的立场进行换位思考，设身处地地为客户着想，真正地同情理解客户的处境、了解客户的需求。

（5）有形性

是指有形的服务设施、环境、服务人员的仪表以及服务人员对客户的帮助和关怀等有形表现。

服务量化则是客户服务量化管理的输出，它所对应的管理目标，是从针对服务质量的客户满意度调查中所提取出来的量化指标， 这些指标是客户满意水平反馈的第一手信息资料。为了便于岗位对标管理，满意度指标可具体拆解为技术岗位的一次性修复率，服务前台岗位的服务满意率，维修技师岗位的技术满意率以及备件岗位的备件满意率。

有了管理的要素输入，有了管理的指标输出，基于客户感知的服务量化管理就非常简单了，可简单总结为“三招式”。

第一招：将管理对象要素渗透到各项目服务标准中（如制度、流程或SOP等）。

第二招：所设计的各种检查性工具或分析性工具，应充分体现出客户感知的要素。

第三招：也是最为重要的一招，即将服务量化目标体现在员工岗位的考核标准中。

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。