姚建峰

[摘 要] 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常认为平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。文章试图基于平衡计分卡来构建报纸媒体单位的绩效考核体系，从平衡计分卡的概念和内容入手，提出了平衡计分卡在报社绩效考核中的运用策略。

[关键词] 平衡计分卡；报社；绩效考核；应用

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2016.28.131

当前，新媒体行业蓬勃发展，给传统媒体带来了极大的冲击。我国的报纸行业发展较晚，相应的绩效考核体系过于传统，不能适应现代传媒行业的竞争与发展的需求，严重阻碍了报社的发展。因此，应引进有效的现代管理模式，加强报纸媒体单位绩效考核，在优化现有的管理手段上增加平衡计分卡的应用，完善报社绩效考核向现代化管理转变。

1 平衡计分卡概念和主要内容

绩效的考核工作属于管理工作的一个分支，绩效考核的目的是更好地进行管理。绩效考核的手段随着时代的发展一直在变化，与社会所处的经济、人文环境密不可分，也与所处时代的科技发展程度有着密切的关系。绩效考核评价制度历史悠久，从最初的将劳动成果与劳动消耗相比较到16世纪现代公司制度的出现，而企业所有权和经营权的分离进一步刺激了企业绩效管理的发展。因为无论企业的约束制度多么健全，都不可能严格监管住每一个人，而信息的不对称也使得企业管理者的努力程度和管理水平不能够完全被企业所有者了解，而这时候引入绩效考核机制对管理者进行业绩评价，对管理者的努力程度和管理水平做一个相对公平的评价，真正发挥激励的作用，弥补约束机制的缺陷，促进管理人员积极工作更好地完成计划目标。

在大多数人眼里，绩效考核是作为企业加强人员管理的工具出现的，是帮助老板对员工进行“控制”“约束”“激励”“监督”的。但是经调查研究表明，绩效考核越来越多地是被当作“战略实施的工具”，它的作用是将公司所做的战略目标转化为可实现、可衡量的指标，在层层分解的过程中，严格将这些指标落实，使得企业形成从下到上的战略格局，基层所有的任务、行为、业绩来支撑整个企业的前行。但是这些指标在传统的绩效考核评价中很难具体实施，直到20世纪90年代平衡计分卡的提出，它相当于为企业创建了一套完善的业绩评价体系，将企业的发展战略和绩效考评有机地结合到一起，促进了企业的规范化管理。

平衡计分卡就是将企业的总体战略布局、战略目标进行逐层分解，然后层层下放，转化为具体的绩效考核指标，然后在时间上进行段段的分割，实现不同时段的考核，形成一个为总体战略目标服务的基础绩效管理体系。平衡计分卡对企业的业绩评价主要分四个部分：财务、客户、内部运营和学习与成长。它在企业中不仅仅是一个业绩评价体系，还承担着战略管理的任务。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与成长、过程四个方面进行相互驱动、相互因果转化来展现总的战略布局，通过绩效考核改进指定的战略实施方案，最终达到修正战略布局的目标。在平衡计分卡中这四个模块是相互联系的整体，它们有机的组合在一起，促进指标之间的相互驱动，以实现企业的整体战略目标。平衡计分卡的内容体现着财务与非财务衡量方法之间的平衡关系，内部和外部之间的平衡关系、长期目标和短期目标之间的平衡关系、实现过程和最终结果之间的平衡关系、管理业绩和经营业绩之间的平衡关系等多个方面，可以整体上对企业经营状况进行反映，是企业业绩评价体系趋于完善，促进企业长期健康稳定发展。

2 平衡计分卡在报社绩效考核中的运用

平衡计分卡可以应用在任何单位或者企业中来提高绩效工作，但是具体实施要根据单位具体组织能力、规模架构、人员结构等进行具体调整。根据一般的平衡计分卡实施过程，可以分为七个阶段：①战略布局分析；②战略框架形成；③公司战略目标；④分解总体目标；⑤链接IT和人力资源系统；⑥链接流程改进/再造；⑦汇报、分析和调整。

第一，战略布局分析。对战略布局进行分析是企业战略定位的举出和前提，不同的报社要对自身有明晰的定位，对自己针对的人群有明确的内容，要对竞争对手、客户、潜在的竞争对手、替代产品、供应商等进行权衡博弈，首先分析自身产品的生命周期、优势、劣势、机会、困难等一系列问题，然后才能明确自身在整个市场环境中的优势和劣势，明白自身的市场定位，给报社的健康发展提供一条明确的道路。

第二，战略框架形成。此阶段就是针对报社周围环境和内部环境进行分析，制定报社的战略目标和任务使命，提出可行的愿景。形成战略框架就是选择自身优势的细分市场，发挥自身优势在特定市场胜出。在此过程中选择运作优异、产品领先还是服务优良，需要对自身不同的定位和所处的阶段进行考量。

第三，设定报社的战略目标。在完成报社虚化的战略愿景、战略目标、社会使命之后，就应该制定报社的实际战略绩效目标，我们可以从四个反面进行开展：财务、客户、内部运营学习与成长。在实际总体目标规划中将财务和非财务目标、领先的绩效目标和滞后的绩效目标相结合，制定出一套完善、符合报社自身发展的实际战略方案，将总体方案进行严格落实，针对实际情况进行跟踪监督，确保任务到人，责任到人。

第四，分解总体目标。总体目标制定完成以后，要进行针对性的任务目标分解，报社的负责人要把具体任务传递到各个分部门，并把绩效目标一同下发，保证每名员工都明确自己的任务，明确自己的任务要求。在具体实施过程中，报社应该先总体考虑单位的目标、指标，然后利用平衡计分卡将目标层层分解，具体到个人。

第五，链接IT和人力资源系统。当前社会是数字信息化的社会，科技的发展使得任何事做起来更加方便、快捷，报社管理也是如此，将平衡计分卡与互联网平台进行发展融合可以促进绩效考核更好、更健康的发展。平衡计分卡能否成功很大程度上依赖于人力资源开发完善程度，因此在人力资源的管理中，要以人为本，充分尊重人，依靠人，以人的发展促进团队的协同，促进报社发展。平衡计分卡的目的是促进个人的发展以达到促进企业的整体大发展，因此，在基层人员落实平衡计分卡战略、核心价值文化后，要将人力资源管理系统与平衡计分卡融合，将平衡计分卡与员工、管理人员的薪酬相结合，实行绩效浮动薪酬制度。一方面确保总体战略的落实；另一方面可以激励员工的工作热情，投身到企业发展壮大的建设中去。

第六，链接流程改进/再造。要实现平衡计分卡的总体战略目标还要对主流业务进行适当的改进，主要包括：培训、组建和启动跨部门流程的改进/再造。平衡计分卡所包含的内容是一个完整的体系，在报社推行平衡计分卡的过程中肯定会遇到与主体战略目标不一致的流程，这时候就要对不一致的流程进行改造。

第七，汇报、分析和调整。凡事没有绝对的，报社实行平衡计分卡进行绩效考核管理，不可能完美，这就需要有一个反馈机制，定期对平衡计分卡记性汇报、分析，根据反馈信息对战略目标进行调整改善。这种反馈的机制为高层管理者更好的跟踪分析单位业绩创造了良好的条件，使报社的战略执行更有针对性。

参考文献：

[1]黄晓燕.平衡计分卡在企业中的运用探讨[J].当代经济，2014（4）.

[2]王永芬.平衡计分卡在报社绩效管理中的构建与运用[J].新闻知识，2009（9）.

[3]陈浩，曾向东.平衡计分卡与广播电视产业绩效评估——以南京广播电视集团为例[J].南京社会科学，2013（5）.

[作者简介] 姚建峰（1976—），女，江苏江南大业传媒股份有限公司。