杨 东



万隆：亲民的“食神”

杨 东

在过去数十年间，他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑，双汇集团董事长万隆向来都是大赢家

万隆被称为中国肉类工业教父，他是中国肉类品牌的创始人。是享受中国国务院特殊津贴的高级经济师、高级政工师，现任双汇集团董事长，2013年11月，美国《时代》选出全球十三食神，双汇掌门万隆成唯一上榜华裔。2014年，万隆入围2014年度华人经济领袖。

高中还未毕业，万隆就去当了铁道兵。入伍5年后，万隆复员至漯河肉联厂，即双汇的前身。参军的经历影响了万隆的一生。“锻炼了胆略、意志和吃苦能力，现在干企业遇到点困难，那都不算啥，我都不怕。”万隆说。他有军人的胆量和气魄，注重强健的体魄，并严格遵守作息时间表;他痛恨迟到和不守规则，除了工作，他也无其他任何享乐及爱好，生活也极其机械单调；他专断独裁，心直口快，从不怕得罪人；他从不在乎外界的批评和看法，一向我行我素。在过去数十年间，他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑，万隆向来都是大赢家。

双汇的完美开局

1984年年中，44岁的万隆迎来人生中的一大转机，成为漯河肉联厂首位民选厂长。建厂于1958年的漯河肉联厂资不抵债，年年亏损。万隆回忆称上任后，他所做的头等大事即放开价格。他偷偷地通过溢价收购获得远多于同行的猪源，由此盘活工厂三分之二的闲置产能与劳动力。万隆随即开始了初级扩张，将业务由杀猪扩展到牛羊，甚至是鸡和兔子。“过去价格管得很死，政府大包大揽，你根本什么都弄不成。现在看来这不算啥了，那时候是有风险的。你做好了没什么，没做好，上级主管部门就要收拾你了。”幸运的是万隆的工厂开始盈利。

“现在美的是个国际化的大集团，没有足够的精力、能力，是绝对运营不好的，所以把经营权交给精力更充沛、更具有国际化管理水平的职业经理人是对企业负责。”何享健说

万隆紧紧抓住市场机遇中最重要的两条：顶住压力放开价格、开展多种经营，之后则调整结构，并改造经营。当时这一产业只有初加工，没有深加工。令其声名大振是一款名为火腿肠的产品。在90年代初，如同电视机一样，火腿肠亦属于短缺经济。中国人每年要吃掉数百亿根火腿肠，而双汇则成为这一市场的绝对寡头。

万隆开始大干一场，但如此一来，资金亦开始短缺。万隆至今记得春节前一个大雪纷飞的夜晚，为了一笔30万元的贷款，他不得不在银行行长家门前守至半夜。当行长酒酣耳热回到家门口时，瑟瑟发抖的他送上两箱精心准备的风干肉。如此，双汇的产品才得以出现在春节的货架上。“你看我这一次70多亿美元的收购，现在全世界的银行都来找我说‘万老板，希望你能让我们参与’，可那时就为了贷30万块钱，你没有这钱就没法收猪。”万隆说。

贷款开始使万隆首次意识到资本的重要性，银行的傲慢令其心生芥蒂。于是，万隆开始尝试引入外资。最早他通过河南豫港公司找到当时的华人女首富——香港华懋集团董事局主席龚如心。这位当时年近六十却常以超短裙、羊角辫怪异形象示人的女富豪风格彪悍。她曾试图改换双汇商标，甚至计划将其据为己有，但更加强硬的万隆最终阻止了这一切。双汇由此迎来完美的开局。

将双汇做大

随着旗下上市公司双汇发展的两次融资，海外资本的陆续注入，双汇开始迸发活力。起初早于双汇生产出中国第一根火腿肠的河南洛阳春都集团因多元化导致资金链断裂而宣告破产，双汇则开始一骑绝尘。短短数年间，先后有6个国家和地区共计16家外资进驻双汇，包括高盛集团、淡马锡控股、鼎晖投资等。万隆周旋其间，16家资本无一家在双汇参与管理——万隆给予其年超30%的高收益，其分红高达51亿元。“有时候我还受批评，说有钱都‘吃光分尽’。我一直都觉得高分红是对的。”万隆说。

郑州双汇美式工厂竣工投产，Smithfield（史密斯菲尔德）品牌美式培根、火腿、香肠三大类新产品正式上市

2006年，鼎辉、高盛等出资约2.5亿美元收购地方政府持有的双汇股份。这一举动令万隆饱受非议。指责万隆贱卖国资的言论甚嚣尘上，万隆很清楚自己的所做所为——不仅要将双汇变身为员工持股的私人企业，甚至还要将其变身为外企。万隆亲自制定了游戏规则——一个不容逾越的底线是他不允许产业资本进入，且财务投资者未来不能将股权转让给双汇的同行。万隆正是外资才点燃了双汇的引擎。“我们始终控制着这个企业，包括发展定位以及战略目标。如果国有资产不退，这些大的资本进不来，双汇早没了。”万隆说，资产人格化、产权人格化是根本性问题。

双汇产品试吃

在万隆看来，双汇做大的最基本条件在于地利。猪肉加工行业唯有在劳动密集型的农业省份，才能无限靠近生猪产地并吸纳最便宜的劳动力，如此这一行业才能赚钱——河南是中国传统的农业大省，其粮食产量连续11年高居榜首，同时它也是中国第一个人口过亿的省份。“你很难想象屠宰及肉制品加工厂开在北京会咋样，要是我生在上海北京，我肯定不干这一行。”万隆说。

双汇的华丽转型

不久后，万隆将注意力悄然转向内部。“在规模小的时候，靠拼搏文化。后来是数字文化，按标准办事，用数字说话，看结果评判。企业大了以后，要靠诚信文化。”万隆说。最令其骄傲的是双汇历史上从未有过银行违规，也没有一笔逾期贷款。

近年来，万隆推进了一系列旨在提高食品安全水平的改革，包括对进入双汇的每头生猪进行严苛的检测。仅此一项，双汇每年就增加超过2亿元的成本。另一个惊人计划是万隆决定向上游生猪养殖业大举扩张。此前双汇生猪自给率几乎为零，万隆决定改变这一切。长久以来，双汇上游扩张并不顺利。其掣肘在于养殖业用地比较多，征地困难；养殖业疫情风险严重，政府支持不够；规模化养殖，污水等处理成本高——双汇曾在河南叶县建设的年出栏20万头的养殖场，仅污水处理设备投资就高达5000万元;养殖场竞争激烈，利润微薄，外行不敢涉入其中，内行则因财力不够而难成规模。即使如此，万隆仍选择进军上游，他坦言尚需时日——或许是五到十年。

“传统”的中国人

万隆鲜有八卦与绯闻。他不抽烟，也不喝酒，也不会唱歌，也从不参加各类社会活动。“我是一个标准的杀猪卖肉的屠夫。我什么事儿都不干，就干这一件，其他什么事我也干不了。”万隆说。时至今日，他仍不会使用电脑。他的口头禅是“我是职工选出来的厂长”。不过，在下属眼中，万隆不怒自威。“他看见我们谁穿衣服不讲究，就会当面说‘看你穿的那是个啥!’”刘金涛说。

万隆爱干净，每天至少洗澡两次。“我洗澡洗得很勤。早中晚会洗三次澡，至少保证两次。我觉得洗完澡之后，睡觉很舒服。这个事不能少的。”万隆说。生活中的他就住在双汇大厦西侧的双汇小区。这个别无二致的小区中间有两排2层带院子的小楼，万隆就住在这里的某个小院子里。老式茶色玻璃和生锈的门窗说明这是上世纪装修的产物。